品牌中心Ⅰ 发表于 2011年9月15日 16:54

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中国的管理咨询行业,需要确立怎样的职业立场和职业精神,怎样赢得职业尊严,如何建立职业荣誉,怎样处理客户关系?和君咨询的这些做法,是本土咨询公司的一种探索,希望对行业发展有一定的启迪。 一、深化和延续客户关系,咨询公司能做什么?和君咨询的潮宏基项目是一个180万元的单子,项目早已结案了,和君项目小组撤离已久,然而,和君咨询与客户的关系,却是越来越紧密。项目结束后,和君人林天海成了潮宏基的独立董事,象是和君的“党代表”一样,进入潮宏基的董事会,为它的重大议事和决策继续服务。做项目的和君人走了,咨询报告中的内容却在一步步地落地执行,潮宏基CEO廖总要求全体高管在年度战略规划制定前夕重读和君留下的战略报告,甚至明确反对高管脱离和君报告进行"原创"。做项目的和君人走了,但和君的“三度修炼”文化却象空气一样留在了潮宏基:人生如莲、态度决定命运、我相信、人生就为一件大事而来等等和君式的语言,不知不觉中成为了潮宏基人的文化话语。在潮宏基的新员工入司仪式上,朗诵的是和君长诗《我相信》。在潮宏基的年会上,主讲潮宏基企业文化的是和君人解浩然。王丰撰写的潮宏基战略案例《战略咨询与管理升级:潮宏基珠宝》,已经同中远、中外运、新东方等和君历史经典案例一起收入《高手身影》第一册,由机械工业出版社出版,必将风行于全国各大名校的MBA和EMBA课堂。和君把北大光华管理学院教授黄铁鹰老师引入潮宏基,解浩然与黄老师等一起为潮宏基写作了一篇管理案例《潮宏基的黄金管理法则》,发表在《哈佛商业评论》2008年4月号上。此文一出,效应四溢。第一,该文在珠三角和江浙一带的加工制造业主中引起了广泛的阅读,因为这些加工制造企业正在经受新劳动合同法、人民币升值、出口退税率降低等一系列困扰,此文以潮宏基的管理实践似乎让这些煎熬中的沿海加工业看到了如何走向未来的曙光。据说这篇文章造成了《哈佛商业评论》在这一带的迅速脱销,直接拉动了该杂志的发行。第二,此文发表之时,正值潮宏基上市前的第一次投资者见面会。投资者阅读《哈佛商业评论》后,对潮宏基的投资价值和发展前景信心大增。这对潮宏基的股票发行和估值定价大有裨益。第三,此文的发表,连同潮宏基案例在《高手身影》中的出版,开创了潮宏基品牌的学术传播之先河,为潮宏基品牌的品位提升拓展了新的路子。和君公司的意见:第一,项目结案后,客户关系并没有终止。在深化和延续客户关系的问题上,我们还有很多事可以做。第二,和君做咨询的过程,实际上就是和君文化输出和辐射的过程,如果我们以“广结善缘”的方式让一个个有品位有素质的客户实现与和君文化的血脉相通,那么中国商界迟早将出现一个基于美好文化精神的企业群落,这个企业群落将宣示一种美好的商业人生、商业精神和商业文明。如若这样,或许就是我们和君人对这个时代、这个社会所做的最重要的贡献之一。每一个和君咨询师,都应该把这样的“贡献奢望”内化为自己职业生涯的毕生追求。第三,一花一世界、一草一乾坤,一个客户就是一座学术矿藏。和君的使命愿景是要在世界商学流派中造就一个和君学派,潮宏基案例似乎启迪了我们一个工作方向:学会观察客户的管理实践,解读出其中的学术含量,写成规范的商学文章,发表在权威的商学刊物上,20年30年的日积月累之后,和君的商学脉络和文献迁延,没准就自然天成地崛起一个“中国学派”了。有什么梦想和事情,能比这个理想和过程更值得咱们和君人追求和自豪呢?强烈推荐大家阅读《哈佛商业评论》2008年4月号的文章《潮宏基的黄金管理法则》。这是和君人和和君客户的作品。 二、如果客户不满意,和君怎么办?三月份,蔡萌团队签了一个项目,按月付款。团队指派一位高级咨询师出任项目经理。项目执行中,我咨询师与客户沟通不畅,虽做了大量文案工作,但没太大实操意义。客户满意度差,并于三周后提出中止项目。怎么办呢:换人?退款?守住已收的款项,与客户周旋或对付,最后让它不了了之?首期项目收款已经分配完毕,按公司分配制度该给咨询师个人的份额,已经进了个人的腰包。如果向客户退款,就要让咨询师从腰包中拿出钱来,这确有一定的压力。最后,蔡萌团队决定向客户发去一封致歉信,对没有服务好,表达和君的歉意,并在致歉信中提出了三种补救方案供客户选择。致歉信的部分原文如下:“秉承和君咨询对项目和客户一贯负责的态度和职业理念,我们提出以下三个补救方案供贵司选择:1、我司向贵司全额退款;2、另派一名咨询师为贵公司提供一个月的免费服务,具体进场时间由贵司确定;3、此项目终止,在贵司需要的时候,为贵司提供一个月的免费咨询服务。以上妥否,请回复。再次表示歉意,顺颂商祺!”客户在收到致歉信后,选择了终止合同。蔡萌团队随即全额退款,在客户发来账号的当日将款项悉数划出。在处理好客户关系后,追究项目责任。经分析项目失败的主客观原因,最后对项目经理作出如下处理:第一,把已经落袋个人腰包的项目收款,全额退还;第二,将责任咨询师降级降薪使用,从高级咨询师和项目经理职位降为咨询师,调入其他项目小组。此事件处理完毕后,蔡萌说:“和君还有很长的路要走,既然要走长远,就需要我们敢于面对自己和客户,敢于承担责任,不断提高自己,真心诚意去为客户真正创造价值!”孙孝利团队承接了一个客户,签约项目是股权激励,收款了。咨询小组进场后发现,客户的发展战略和公司治理尚处于混沌状态,股权激励即便做了也对客户没有实质性意义。双方都意识到要先从战略着手,于是双方达成共识:中止股权激励项目的推进,转而从战略规划开始。但客户一直拖着没签战略项目,后来了解到,他们因内部一团糟,现在还没决定做。鉴于此,孙孝利团队决定把股权激励的项目款退还给客户。客户表示,请和君把相关的项目费用扣除后再退款,待时机成熟时双方继续合作,并就前期对待和君项目组成员的照应不周表示歉意。公司意见:第一,向蔡萌贾彦海团队致敬,向坦然接受退款和降级处理的项目责任人致敬!第二,去年以来蔡萌孙孝利团队业务红火,蔡萌团队成员20几人,孙孝利团队10几个人,大家都忙得不可开交。从这个事件中,我们似乎看到了他们团队业务红火的背后原因之一。 三、客户预付款,从啥时候开始成为和君常态?一个矿业公司慕名登门和君,提交问题、表达咨询愿望,孙孝利团队接待了客户。来访的客人满意而归,带着和君印象和双方初步达成的意向回到了企业。紧接着,该矿业公司的董事长就亲自来到了和君。孙孝利团队承续之前的接洽接待了客户董事长一行,双方寒暄、会谈、兴奋、激动,最后敲定合作意向。后来因为春节事务高峰来临,客户方面忙于处理其他事情,咨询暂时搁置。春节后,孙孝利团队陆续开工4个项目(瑞康药品、蚌埠建投、麻辣诱惑、鹏讯通信),所有咨询师都档期满满的,忙得不可开交。4月初,这个矿业客户回头,提出签约。我方回答:咨询师没档期,暂时没法启动项目。客户担心和君不愿承接它的项目,提出先把合同签定下来,并预付款项,希望和君咨询师腾出档期后第一时间进驻企业启动项目。于是,合同签定了,200万元的项目金额,预付款60万元打入了和君账户,一直趴在和君的账上。之后的情况就是,客户在急切地等候和君咨询师的档期早日排到它的头上,而孙孝利团队,则一直在加紧手头其他项目的进程。周彦平团队的一个项目,过程有点意思:客户与和君谈完之后,就迫不及待要求和君尽快启动咨询。于是和君咨询师进场了,工作先做了起来,接着就是客户把款付给和君了。合同还没签呢,项目就依双方共识展开了。项目如期结束,客户满意地签署了结案意见。直到项目小组履行结案程序、在公司进行项目讲析的时候,才最后把双方的咨询合同给补签了。先干活,再收钱;活干完了,再签合同。这个项目过程中体现出来的双方相互信任,让人隐约感觉到了咨询业上的一股新风。希望这样的一股风气能够吹遍整个和君,吹遍整个中国咨询界。公司意见:1、浪漫畅想:“想找和君做咨询吗?先把款打过去,然后就耐心地等候和君为你排档期。”这种美好时光,啥时候来呀?五粮液公司销售五粮液酒,总是买货的人(经销商)先把全款打入五粮液,然后就排队等候提货,据说至少要等候半年以上时间才能轮到提货,结果,五粮液公司账上趴着几十亿元现金,形成的几十亿元负债都是预收货款。和君公司销售咨询服务,何时能够象五粮液那样啊?2、如果客户能够接受、专业又能对口,应该全公司范围内调度咨询师去及时执行项目,而不能听任项目“堵塞”在某一个团队的档期瓶颈上。但咨询师并不是“标准件”,没法简单替换。接洽和沟通过程中,双方可能建立了不可替代的情感和认同,和君换人,客户是否接受,这是因人而异的。公司呼吁,在专业对口、客户能够接受的条件下,各团队尽量把堵塞的项目让渡给其他团队,按照内部交易原则取得酬劳。

品牌中心Ⅰ 发表于 2011年9月15日 16:55

四、这样的企业,是否要列入“黑名单”?王明夫接到一个电话,对方说:慕名和君,想做咨询,希望双方董事长见面谈。这是个民营企业,营业规模约6—7亿元,利润水平几千万元。对方说:一是未来的发展战略想好好规划一下,希望借助咨询外脑;二是想引进战略投资者,希望和君能够提供专业服务;三是中高管的激励问题一直没有好好解决,尤其是高管层人心不稳,希望和君提供股权激励方面的服务。对方表示,企业董事长将在北京亲自拜访和君,希望王明夫董事长亲自会谈。这样的客户,态度诚恳,问题明确,需求清晰。如果见面谈,就不必做问题和需求识别了,直接切入主题:探讨解决方案。后来,王明夫因为时间安排不开,就把情况交代给了一个合伙人,由他去跟这个客户沟通和推进工作。这个合伙人迅速跟进,与这个客户建立了沟通和日常联络。沟通进展很好,俨然有了交情,和君提交了项目建议书,提供了基本分析和解决思路。客户一直表达诚意,示意可以签定合同启动项目。但却是一直拖延。后来了解到,这个客户在跟王明夫打电话之前就先后跟两个和君合伙人谈过,但一直没跟王明夫提及此事,王明夫问对方是怎么知道和君的,对方说是通过网上了解的。后来又了解到,这个企业的董事长极其好学,跟北京的各大家咨询公司都深有接触,但从来没签过咨询合同。当我方催促合同签订事宜的时候,对方说希望签合同之前能最后见一下王明夫董事长,听听王总的意见云云。最后,我方判断:这很可能是一个“套”想法、“偷”思路的企业,不再接触。公司意见:第一,要把这样的企业列入和君“黑名单”,并把这个“黑名单”昭告全体合伙人,在条件成熟的时候甚至要昭告整个咨询界,以提醒广大咨询人谨防上当受骗。第二,接触企业的时候,我们的咨询师要提高识别能力,对那些动机在于“套”想法、“偷”思路的企业,要能及时作出判断。提高警惕,保卫知本!一位和君合伙人的意见:关于“黑名单”,理论上说这样的提醒是对的,黑名单的方法也是可行的。但实际操作中我们很难判断,反而容易成为咨询师打不下单来的借口,明明自己的能力和水准不行,项目没成,反而推说是人家想“套”和“偷”思路。目前咨询业的基本形势是“市场需求旺盛,有效供给不足”,我相信大部分企业接触了一圈咨询公司后一个单没签,的确是因为没有一个公司能够解决人家的问题,所以才不签单的。比如最近万科又开始做战略规划,国内的咨询找了一圈,都不满意,拖了半年多,最终只好还是和麦肯锡签了个1500万的单子,因为万科下一步的战略重点是国际化,国内公司就是解决不了人家的问题。我倒是知道罗兰贝格有“黑名单”,但这个名单是针对自己人的,如果有重大违纪的员工进入黑名单,全球的所有分公司终身禁止雇用此人。按“向内求”及“和自己较劲”的思路来看,应是严以律已、宽以待人。我相信刻意来套的客户是少数,即便客户是来套的,其实对我们没有太大的成本损失,知本的边际成本并不高。只要能为客户创造价值就好,如果某客户每次不花钱套了一圈,都发现和君的东西最有帮助,他因此得到了进步,他没准也会被感化成为我们客户的,至少会说说良心话,为和君传个口碑!公司的再次意见:上述这位合伙人的意见,让人读后为之感动!他的态度是一种真正的君子态度,在更深的层次上符合和君的文化立场和使命追求。所谓“仁者无敌”,就是说:真正的仁者,没有敌人!五、让我们尽最大的努力走向“不可能完成的任务”:100%的客户满意率和100%的续单率。裴世永团队,去年6月份加盟和君。除了一个客串性质的小单子外,主要做了福建惠泉啤酒、内蒙神东天隆煤业、河南出版集团等客户,项目金额从几十万到一百多万元不等,实现了100%的客户满意率和100%的续单率。惠泉啤酒的续单项目已经完成方案设计。河南出版集团一百多万元的战略项目正在结案中,这个项目的服务周期是三个月,做得很辛苦,三个月里基本没有休息日,项目组研讨气氛非常浓厚,每天工作后的讨论会常常开至后半夜,常常需要裴总强制大家休息。这一方面说明了和君咨询师的工作和学习热情,但同时也说明我们的咨询师还有待于成熟。通过这个项目和历史项目的历练,团队的最大收获是培养了两个项目经理,各项目成员的进步都很大。最后提交的战略报告得到了客户的高度认同,和君咨询以专业、职业和敬业的精神赢得了客户的尊重。在战略项目还未结项时,客户就催促我们着手二个后续项目:一是组织管控,二是重组财务顾问。目前,组织管控项目组已经进场开工。神东天隆项目,首单顺利结案。客户满意度非常高,天隆评价说:和君是所有用过的咨询公司中最有水平的,在天隆的高管会上,对和君咨询的评价是罕见的全体高管高度满意,令天隆董事长触动。客户急切要求续单,尽快启动二期项目。由于团队咨询师的档期被其他项目占据,一时抽调不出人手,所以只好让客户耐心等候和君咨询师的档期调度。四月份,天隆续单项目(薪酬管理)已正式启动,项目金额为一百多万元。目前续单项目顺利进行中。裴世永团队,加盟和君不到一年时间,从2个人开始逐渐发展到现在的10个人,尽管团队面临诸多问题和难处,但依靠客户满意度和续单率基本保持了业务增长和团队成长的良性互动。该团队与其他团队的合作也很愉快,合作过的团队包括白志强、林枫、林玉周等,通过合作赢得了其他团队信任。我们注意到,在和君,有类似这样客户满意率和续单率现象的合伙人团队越来越多,比如周彦平、白志强、解浩然等。而秦冶集团,一年多的时间内已经连续与和君签到第11单了,和君不同业务专长的团队轮番为秦冶提供各类专业服务,各和君小组以自己的专业特长共同在秦冶心目中留下了一个“专业、职业、可信赖”的和君形象。在和君合伙人东京会议期间,和君人一行在路上邂逅赴日做工作考察的秦冶集团董事长和秦皇岛市副市长,他乡遇故知,大家异常兴奋,大呼“有缘有缘”,频频合影。秦皇岛副市长盛赞和君为秦皇岛企业的做强做大提供专业服务,诚邀和君合伙人赴秦皇岛访问考察,为秦皇岛市的产业定位和经济发展出谋划策。公司意见:提高客户满意率和续单率,是我们的唯一生路!六、遭遇挑剔的客户,就把他当作修炼和成长的一次机会吧!不经历风雨,怎么见彩虹?一个咨询师的成长,不经历几个难项目、不啃几根硬骨头,怎么能练出一套硬功夫?当面对难缠的客户、进入艰苦的项目之后,和君咨询师应该怎样对待呢?这里讲述一个鲜活的项目故事,供同仁参考。山西H集团,总部坐落于太原市,是一个上市公司。咨询合同金额为200万元,项目周期为6个月,项目内容统称为综合管理,细分涉及诊断、组织架构、运营、行政管理、人力资源、制度与流程梳理、骨干人员培训等多项内容。截至4月底,在客户对项目质量高度满意和对和君咨询师深为赞许的情形下,项目如期结束。该项目经理回首6个月项目期间走过的路,那感觉恍若炼狱。简略回顾如下:1、前期我的介入:这个项目前后花费了我们半年的时间来跟进,我们团队的头儿真是超有耐心地去等待与沟通。我是7月份病休期间,接到头儿的通知,为H集团干部综合素质培训班准备《人力资源管理》与《构建企业的组织理性—流程管理与制度建设》两门课,目的是通过该课程讲授展示我们和君咨询师的风采与实力。说实话很是惶恐与忐忑:如果“演砸”,个人丢人事小,影响后续的咨询项目签订则实在是不得了,要是致使我们和君品牌的声誉和形象受损,那简直就是“犯罪”了。所以,我很认真地买了几本书阅读并摘抄做笔记,搜索了一些网上课件作为参考,预演了两遍讲课过程中的注意事项与语气风格,觉得万无一失了,肯定会顺利“镇场”。结果我人还没有去,课件却被H总监打了回来,说需要再增加几张PPT,也要删掉几张PPT。真是郁闷啊,总觉得这么个培训课,居然H还要审查我的课件和讲授内容,实在是没有道理。第一反应就是“审我的课件?哥们儿不去了,爱咋地咋地!”没有见面就被来了个下马威,心里自然不爽。看在可能后续要签个大项目的面子上,也为了证明给H看虽然我年龄小点儿但绝对“肚子里有东西”,我两次到H分别把培训课程讲完,评价还不错。值得一提的是,H集团的张总担心我讲不好,所以第一堂《人力资源管理》课程,他全程听了下来后对我的评价是:“这小伙子前途不可限量”。第二堂课他就“回避”了,而培训项目对接组的人就已经悄悄问我是否会参加后续的管理咨询项目。前期的培训介入,使我感觉H集团这个客户的挑剔,预感到后续的管理咨询不好做,尽管我们充分的意识到这个客户极具个性,但是也没有想到个性居然如此之强悍,超出我们的想象。2、咨询项目的全程参与。我们于2007年11月进入H集团总部,首先让H给我们系统介绍了一遍这个企业的组织与人员情况,并实地参观了一个生产子公司。参观生产子公司时,我们居然被接待人员带领围绕厂房外围走了一圈,呵呵,不想让我们进去看生产车间内部,在我们团队头儿的批评说服下,我们才得以进去看了看。)在归还借阅影像资料时,也许是H集团的领导没有注意到我已经走到了他们办公室门口,结果不幸听到了:“我们要看看,和君他们到底有什么货”,真是憋气啊!我只有装作没有听到,但是暗下决心别让我们抓住机会,否则你们肯定会领教到我们到底有什么货!在大致熟悉了H集团的情况后,我们提议才召开了项目启动会,因为开场要确立我们的职业化素质与专业能力,同时展示和君咨询对项目总体控制与把握的水准,我们很认真地准备并充分地讲解了项目的管理内容,据团队头儿事后说,在我讲到一半的时候,对接的两位高层领导已经在私下说“看来人家是专业的大公司,很职业很有水平啊”。项目访谈过程中接触到了一位先生与一个女士。先说这位先生:这个人原来也做咨询业务,当我礼貌地介绍了项目背景、内容与来意,希望通过访谈他以了解企业管理的现状以及他个人对H集团的认识时,他非常粗暴地拒绝了我:“我以前也做咨询,你访谈我没有必要,我不评价这个公司,你们也没有资格评价这个集团”,然后摔门而去。那一刻,我一直面带微笑,但内心已经愤怒。同事小马脸色通红,当我问及他的感受时,他说他想揍那小子。说实话,我也想揍那小子!但是,人不能靠蛮力去解决问题。如果我们当时耍了脾气,第一会给和君与H之间的关系带来非常不好的影响,在原本就不信任与排斥的基础上再加上了拳脚,那这个项目就完了;第二会给年青咨询师小马留下非常不好的心理影响或后遗症,我认为管理咨询工作不是单靠专业技能和业务水平能够完成的,咨询师的综合素养无时不散发着职业的气质与魅力,而后者也许更有杀伤力。对待这个突发的事件,我们选择了冷静与理智,继续完成后续的访谈。事后,H有关领导专程来给我道歉,我选择了有理有节地评价了这种职业态度,没有评价那个小子的品行。再说有点意思的:为了锻炼小马,我安排他访谈最后一个对象,结果这个访谈对象是个女孩,口才非常好且知识面很广,两个回合过后,她就开始给小马讲起课来,从比尔。盖茨到史玉柱、从战略管理到人力资源,我就这样看着,一直没有说话。显然小马招架不住了,于是我接过她的话题,继续跟她侃战略、侃品牌、侃人力资源、侃理想状态下H集团的管控模式,逐渐地我了解了谈话的方向与内容,她的眼神也从居高临下转为钦佩与赞赏,尤其是她得知我才28岁时候大为惊讶。结果,我们成为了不错的朋友,时常会在MSN上聊聊企业管理、聊聊天文地理。在本次我们返回北京前,我在MSN上向她告别时,她说希望有一天能够多与我们和君合作,也说将来会把她的资源导入我们和君,给我们介绍业务,原因就是信任我们的能力。进入项目方案设计期,一个组织优化与调整报告,前前后后一个月,H集团高层领导讨论了不下6次,我们项目组在每次沟通后的结果都调整一次工作成果内容,最终经过激烈的“湖畔度假村战役”,组织架构才最后定稿。湖畔度假村战役十分惨烈,“复辟与反复辟”两种力量进行了“殊死”搏斗。团队头儿带领我在会议上激辩十几位H集团高管人员,在大多数H集团高管推卸责任、附和老板兴趣面前,我们只有背水一战,成则把这个企业的管理推上正确的轨道,败则收拾行装打道回府。拼了!从战略到投资、从计划到预算、从人力资源到企业文化、从技术到工艺、从质量到工程、从执行力到领导力、从贡献与回报、从忠诚到信任、从分权到集权等等企业管理方方面面,我们耐心反复引导和解释项目设计理由及可能带来的效果,期间一度H集团对接组领导认为和君咨询就会彻底死在湖畔度假村,急电和君周彦平总立即飞赴H,可见局势之险。当周总急急忙忙于夜间赶到会场时,激战一天的辩论已经接近尾声,在似明白似怀疑,同时掺杂一丝丝留恋旧有管理架购和控制方式的复杂情感下,H集团接受了我们的咨询建议。那一夜,我们很兴奋。我们团队的咨询师也第一次开眼看到了与传说中不一样的咨询工作,压力与实战伴随着他们成长。湖畔度假村辩论彻底确立了和君在H客户心目中的专业形象,H得出结论:和君咨询有胆识、有水平、有立场!本以为项目从此将一马平川,哪知后来过程的挑剔对我们的耐心和涵养提出了更高的挑战:1)H每天都会有专人进入我们所在的办公室记录和君咨询师的考勤,每天一个短信汇报分管领导;每周一个和君咨询工作内容记录分析报告呈报分管领导。2)每个月H总裁办公会或董事会都会对我们和君咨询工作进展与工作质量以及工作风貌进行评估、汇报,当然评估的标准也是他们自行确立的。3)H班子所有成员逐一审核并评估和君咨询提供的咨询方案与建议,认为可以借鉴的就自作主张大肆修改,而且不给我们任何回馈信息就自行使用,结果闹出了一些因没有系统思考清楚而导致不伦不类的笑话。4)本是H集团个别职能部门的自身工作,不在合同工作范围内的内容,邀请我们和君咨询师提供辅助支持的,也要对和君咨询师起到的作用和效果进行品头论足、说东道西。5)各类信息均对我们保密,导致我们很多结论只能基于系统思考后的逻辑推理得出,而没有任何数据支持。象H这样忌医讳疾的事情,真是我们做咨询这么多年来的唯一一个特例。有一次H集团总裁办公会对我们咨询工作的评价非常不好,大量回避或“遗漏”了我们做的工作和成果。出于我个人学法律出身的原因,我写了一个“还原真实的咨询工作与成果”的报告发给了团队头儿,并通过一定的方式让H集团了解到我们看待这个问题的角度和认识。详见附件一《山西H集团管理咨询阶段性梳理总结及下一阶段工作内容与安排》,我们内部称其为“答辩状”,并没有提交H集团,只是分析事实与统一认识。在经过“沟通与抗辩”后,实践证明我们的咨询工作是正确的,也是负责任的。H集团对待我们和君咨询的态度也有了明显的转变,但项目主体工作也临近收尾。虽然项目工作被我描述的很艰难,但是我们的真诚与职业,也同样赢得了H集团的赞赏。我们和君咨询师与H集团的中高层管理者建立了真诚的友谊。在H集团中介服务机构总体评价中(除和君咨询外,其余几家为某国际“四大”之一、某IT咨询公司、某本土会计师事务所),和君咨询以着装端庄职业、言行周到礼貌、业务能力突出受到H集团的高度好评。集团高层对和君咨询把握问题、切入时机、对策方案的高度都高度赞赏与钦佩。在项目过程中,H集团对接组虽然没有遵照其董事长要求的“每周安排和君咨询老师一次洗脚与唱歌”任务,但是个别干部或对接小组成员也多次提出吃饭或唱歌的邀请,都被我们推辞掉。当然维持适度的客情关系也是必须的,结果就是我们项目组成员集体参加了一次,也是项目中期唯一的一次邀请聚会,一小瓶劲酒使我大醉不醒。我在彻底失去知觉前还居然没有忘记交代团队成员把帐结了。后来的一天,H集团高管带领项目对接小组所有成员在当地最好的饭庄宴请了第二天准备离开的和君咨询项目组成员。酒宴上,H集团高度评价了和君咨询项目组的工作,也高度评价了和君咨询的视野高度与看问题的深度,并真挚地邀请和君咨询继续为其提供辅导服务。项目正史描述,请见附件二《山西H集团管理咨询项目总结报告与改进建议》。3、几点思考:(1)未来咨询市场竞争肯定还会更加激烈,客户市场意识和评判水准也在逐渐提高,粗放型的知识结构和不严谨的项目运作管理肯定会受到客户的挑战甚至责难。所有咨询顾问必须要建立自己的知识底蕴和知识厚度,切实的践行三度修炼,否则难以心安理得地接受付给的咨询费。(2)每个咨询师必须要本着为自己负责、为和君负责的态度提高自己业务能力和水平,保质保量完成合同规定的项目内容,一定要杜绝“抹”“骗”“混”“蒙”的咨询工作方式。我们和君咨询一定要有勇气面对因我们的咨询师能力不及或客户刻意刁难而造成的项目不顺利或失败。在与客户分歧之中,有理有据有节地坚持自己的专业立场。(3)对于咨询合同内容的界定以及项目成果的评判标准,一定要经过充分协商达成共识,最大限度避免因项目履行而产生的不必要纠纷。同时,要求我们的咨询师严格按照《项目管理指南》执行项目管理,保留好一切证明项目工作进展或成果评价的资料,最好是书面或音频格式,为最终争议的解决提供数据和事实基础。(4)咨询师的成长路径必须建立在“宽广度、深厚度”的知识结构上,不要放松对自己的要求,要最大限度地完成系统思考或知识综合,避免与客户沟通时候出现“点”对“线”、“线”对“面”的能力不对称,从而造成客户的不信任。建议公司加强组织协调工作,促进咨询师的知识杂交与经验交流。公司意见:第一,同上。第二,向H项目经理和全体项目人员致敬,和君为拥有这样的同仁而自豪!

王立波 发表于 2012年9月26日 21:05

一口气读完所有帖子,有些东西还来不急消化和吸收,但我会不断努力。通读此版,集中回复。

周超 发表于 2013年8月20日 19:15

点滴超越
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