品牌中心Ⅰ 发表于 2011年10月18日 11:12

观 察

观 察
为什么?为什么同是在信息产业大兴其道的时代,做芯片和做软件的企业赚钱,而做个人电脑组装的企业不太赚钱?同是芯片,为什么做8寸线和12寸线的企业赚了多数的钱,而做6寸线以下的芯片企业只能赚到少数的钱?同是在通讯行业,为什么手提电话的运营商大都赚钱,而手机的生产组装商却不太赚钱?为什么在一端上,固网的运营商市场份额被移动运营商拿去了不少,而在另一端,3G电话在世界范围内推动这么久之后,还是很少运营商有利可得?为什么在中国电视机产量很低时电视机是高利润产品,而当中国大量生产电视机,成了世界电视机大国后,电视机利润变得很低了?为什么同是在航空业,生产飞机的企业大都赢利,而提供服务的航空公司很少赢利?为什么美国70%的航空公司都破产保护,而且这个行业历史上统计是亏损的?可又为什么香港的国泰航空一直都有很好的利润?为什么大家都说航空业在美国几乎一定要赔本,可西南航空在油价大幅上升时仍然赚钱?为什么同是在海运行业,货柜码头一直都有很好的利润,而航运的船公司利润常常大幅波动?为什么旅游是个大产业,旅游的消费越来越大,可世界上却没有出现大的旅游集团?为什么在地产行业,发展商大都赚钱,而建筑公司利润不多?为什么搞建材的公司利润也不错?为什么家庭装修是个大产业,可很少有大的家庭装修公司出现?与此相联系,为什么世界上有几家规模不小的办公家具公司,可几乎没有大的家庭家具公司?为什么世界上有不少大的服装销售的公司,可没有与之相匹配的服装生产企业?为什么有品牌的企业找人加工产品那么容易,而生产企业想创立自己的品牌那么难?为什么发展中国家的生产企业多少年前就明白要创立自己的国际的品牌,可多少年后这种现象改变很少?为什么大家都知道农业和食品是人类的基本需求,可全世界的农业几乎都要靠政府补贴?而与此同时,为什么没有特别大的农业种植业企业产生,可有很大的粮食加工贸易企业存在?为什么各种各样的餐馆遍地都是,也有不少百年老店,可只有麦当劳等几家餐厅变成了世界级的企业?、为什么同是在保险行业,财产险的公司波动很大,而人寿险的公司发展稳定,变成了保险业的主流?为什么银行业中商业信贷的赢利在减少,而消费信贷的比例在增加?为什么中国经济成长那么快,经济环境很好,可银行业仍然有那么多坏账?为什么中国已成为世界上主要的经济体,可中国企业的平均规模没有与此共同成长?为什么物流行业发展这样快,大家说物流说了很多年,可除了Ups、Fedex等几家企业外,没有真正的大型企业冒出来?为什么同是在娱乐行业,发行人、制片人和演员都利益很大,而那个很重要的故事的作者却好像让人忘了?为什么世界级的零售企业越来越大,消费品的生产商越来越无奈?为什么零售商在不遗余力地推动自有品牌?而生产商却越来越难创自己的品牌?如果说这一两年石油公司赚了大钱,可为什么赚钱主要是采油的和卖油的,炼油企业的状况并没有太大改变?这些环节中,你应该怎么选?为什么互联网的企业在经过了大淘汰后最近又繁荣起来,大有卷土重来之势?可为什么这一次没有像上次互联网热一样有很多人跟风进入?虽然网络企业经营状况改善很大,可为什么给它提供硬件的企业却受惠不多?为什么这样一些问题可以随着思绪而又没有次序地不断写下去?为什么答案也总是不清晰而且是不断变化的?为什么马克思一百多年前可以证明资本不断转移,各行业利润趋于平均化,而今天看来资本转移是越来越容易了,可各行业利润平均化却离我们越来越远了?为什么……(本文作者:宁高宁)

品牌中心Ⅰ 发表于 2011年10月18日 11:13

一位出租车司机的职业水准一个夏日的午后,一位顾客从圆山附近的一家餐厅出来,招手叫了一辆出租车,但因临时想起一件事来,他又与同伴说了几句话才上车。本以为司机会生气,甚至会有所怨言,没想到司机仍用一张笑脸欢迎他。上车后,他告诉司机去松山机场。这位顾客在外货协会的生产力中心工作,与朋友吃完饭后想回自己的公司。生产力中心坐落在松山机场附近的外贸协会二馆,因楼不是太大,也不是太显眼,知道的人不多,所以他每次都说是去机场,免得费力解释半天。但这次,他刚说完,司机就紧接着说道:“你是不是要去外贸协会二馆啊?”这位顾客非常吃惊,按常规,通常告诉说去机场,一般司机就会不再做声,而一些热心肠或话多的司机要再问也最多会说你是要去哪里呀,还从来没有人这么具体而准确地说出他真正要去的地方。这位顾客非常吃惊,也非常好奇,便细问司机是怎么知道的。司机说:第一,你最后上车时跟朋友只是一般性的道别,一点都没有送行的感觉;第二,你没有任何行李,连仅供一天使用的小小行李都没有,而你这个时间才去机场,就算最晚班机,也没有可能当天就赶回来,所以你真正去的地方不可能是机场;第三,你手里拿的是一本普通的英文杂志,并且被你随意卷折过,一看就不是重要的公文之类的东西,而是供你自己消磨时间用的,一个把英语杂志作为普通阅读物的人既然不是去机场就一定是去外贸协会啦,机场附近就只有外贸协会一家单位的人才会这样读英语的嘛。司机边说边从后车镜里望着这位顾客笑。这位顾客非常吃惊司机怎么会在短短的瞬间捕捉到这么多的东西,又怎么会如此自信,一路聊开来,结果发现这位司机真有自信的本钱。这位出租车司机平均每个月都会比其他出租车司机多赚几万元台币。他每天的行车路线都是根据季节、天气、星期计划好的。周一至周五,早晨,他会先到民生路附近,那里是中上等的住宅区,搭出租车上班的人相对比较多。到9点钟左右,他又会跑各大饭店,这个时间,大约刚吃完早餐,出差的人要出去办事了,游玩的人也要出去玩了,而这些人均来自外地,对环境一片陌生,所以出租车是最多也是最好的选择。他的中午又分成两部分,午饭前,他跑公司云集的大写字楼,这个时间,会有不少人外出吃饭,又因中午休息时间较短,这些人中大多数人又会为快捷方便而选择搭出租车;午饭后,他跑餐厅较集中的街区,因为吃完饭的人又赶着返回公司上班。到了下午3点左右,他则选择银行附近。就算抛却一半存钱的人,也还有一半取钱的人,这一半取钱的人因带了比平时多的钱也大多不会再去挤公车而会选择较安全的出租车,所以载客的比率也相对会较高。而到了下午5点钟,市区开始塞车了。他便去机场或火车站或郊区。到了晚饭后,他又会去生意红火的大酒楼,接送那些吃完饭的人,自己稍事休息一下,再去休闲娱乐场所门口。“怎么样,我够职业水准吧?”司机讲完自己的做法后不无得意的问这位顾客。职业水准应该是80%的精湛技艺,15%的特立独行的认知与坚持,以及5%的灵光闪烁。如果没有对一份工作的尊重与投入,就不可能掌握做好它所需的技能,没有必备的技能就谈不上特立独行的认知,没有特立独行的认知,就不会灵光闪烁。

品牌中心Ⅰ 发表于 2011年10月18日 11:13

员工比经理重要世界上有6个很大的迪斯尼乐园,在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了,并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的,却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年,有2亿人参观;东京迪斯尼,最高记录一年可以达到1,700万人参观。研究这个案例,看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。到东京迪斯尼去游玩,人们不大可能碰到迪斯尼的经理,门口卖票和剪票的也许只会碰到一次,碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视,将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。1.从扫地的员工培训起
东京迪斯尼扫地的有些员工,他们是暑假工作的学生,虽然他们只扫两个月时间,但是培训他们扫地要花3天时间。◆学扫地第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把:一种是用来扒树叶的;一种是用来刮纸屑的;一种是用来掸灰尘的,这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶,才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑,才能把纸屑刮的很好?怎样掸灰,才不会让灰尘飘起来?这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定:开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训,严格遵守。◆学照相第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起,各种不同的品牌,每台都要学,因为客人会叫员工帮忙照相,可能会带世界上最新的照相机,来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相,不知道这是什么东西,就不能照顾好顾客,所以学照相要学一个下午。◆学包尿布第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩,但如果员工不会抱小孩,动作不规范,不但不能给顾客帮忙,反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是:右手要扶住臀部,左手要托住背,左手食指要顶住颈椎,以防闪了小孩的腰,或弄伤颈椎。不但要会抱小孩,还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势,应该把手摆在底下,尿布折成十字形,最后在尿布上面别上别针,这些地方都要认真培训,严格规范。◆学辨识方向第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间,“右前方,约50米,第三号景点东,那个红色的房子”;有人要喝可乐,“左前方,约150米,第七号景点东,那个灰色的房子”;有人要买邮票,“前面约20米,第十一号景点,那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题,所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里,对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。训练3天后,发给员工3把扫把,开始扫地。如果在迪斯尼里面,碰到这种员工,人们会觉得很舒服,下次会再来迪斯尼,也就是所谓的引客回头,这就是所谓的员工面对顾客。2.会计人员也要直接面对顾客有一种员工是不太接触客户的,就是会计人员。迪斯尼规定:会计人员在前两三个月中,每天早上上班时,要站在大门口,对所有进来的客人鞠躬,道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”,员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后,再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做,就是为了让会计人员充分了解客户。其它重视顾客、重视员工的规定:◆怎样与小孩讲话游迪斯尼有很多小孩,这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话,统统都要蹲下,蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度,不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客,将来都会再回来的,所以要特别重视◆怎样送货迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐,吃不完的汉堡,享受不完的三明治,买不完的糖果,但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的,送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样,一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道,在地道中搬运,然后再从地道里面用电梯送上来,所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出,迪斯尼多么重视客户,所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次,大概也看不到一次经理,但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的,顾客站在最上面,员工去面对客户,经理人站在员工的底下来支持员工,员工比经理重要,客户比员工又更重要,这个观念人们应该建立起来。

品牌中心Ⅰ 发表于 2011年10月18日 11:14

麦肯锡与波士顿的较量麦肯锡与波士顿:进入中国麦肯锡1970年代末在香港地区设立分公司,80年代以香港为基地做内地的项目。1993年在上海、1995年在北京设立分公司。目前麦肯锡业务网络遍及全球43个国家,拥有82家分公司,近9000名员工。波士顿20世纪80年代进入中国市场,并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询(上海)有限公司,目前在全球拥有2700名顾问。麦肯锡与波士顿:咨询理念的不同麦肯锡:虔诚的咨询教士。麦肯锡的特色在于严格遵循自已所创立的许多清规戒律,有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性,一定不要过多干预客户的内部事务”,这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文•鲍尔为公司制定的一条戒律,这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律,也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。麦肯锡将公司理念“恪守严格的道德准则,以最高的专业水准和最卓越的技术,为客户提供一流的服务,致力于解决企业重大管理问题”传递给每一个合伙人和员工。并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体,打破公司内的地域分割,强调所有的雇员不论身在何地,都是在为整个公司而工作;而每一位顾客,不论是哪一个分支机构对其提供的服务,整个公司都必须对其负责;利润则在全公司范围内进行分配,而不是由各地的分支机构自负盈亏,以此来确保公司上下团结一致,增强公司的凝聚力。这些努力使得麦肯锡在20世纪50年代实现了的快速发展,成为美国国内咨询业首屈一指的领先者,并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末,麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。然而麦肯锡取得的成功主要应该归功于经济的蓬勃发展,公司虽不是虚假繁荣,但在对知识的积累和竞争力的提高方面确实有限,这在后来与波士顿竞争中的失利说明了这个结论。波士顿:用知识管理占据市场。1963年,波士顿咨询公司成立。公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心,并致力于成为管理咨询行业先进理念和技术的创立者,成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下,通过对管理和咨询实践的不断总结、探索、创新,公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具,如著名的经验曲线、增长—份额矩阵分析模型-波士顿矩阵、持续增长方程式、以时间为本的竞争、股东总值等理论。这些实用的分析工具在实践中的广泛应用迅速提高了波士顿在同业的声誉。凭借这些知识的结晶,波士顿咨询公司很快就占据了战略管理咨询这一细分市场。麦肯锡在与波士顿的较量中曲折成长面对新的对手频出妙招,麦肯锡自叹不如。麦肯锡在过去的岁月中,虽然一度风光无限,但由于穷于应付琐碎的细节、流程性的重复工作,在知识与经验的总结和研究上缺少精力上的投入,麦肯锡的优势逐渐尚失。麦肯锡的客户和员工不断流失,纷纷投靠波士顿公司。麦肯锡陷入了困境。1971年公司及时总结失利原因,认为公司发展后劲不足的原因在于:过去公司在地域和业务领域扩张过快,导致公司无暇顾及自身业务水平的提高;没有从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能,同时缺乏有挑战性的咨询项目来提升公司的水平和实力。认识到落后的症结所在之后,麦肯锡的高层领导对公司进行了战略性的调整,加强知识管理工作。第一步是在组织方面的调整,以利于知识的积累。首先是在公司推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制,以弥补麦肯锡在专业知识上的弱势,强化行业的分析。其次是公司重视培养管理职能型专家。把战略和组织这两个重要领域作为公司业务发展的战略重点,分别任命了该领域领先的专家负责其发展。最后公司还在考核上改变了一贯的做法,建立了以知识贡献为衡量标准的评价体系。第二步是加强对知识、经验的总结和交流。首先是创办了一份内部刊物,这就是《麦肯锡管理论丛》,供大家将工作总结和体会发表于此,现在它已很受管理界的欢迎。这里提供了一个交流学习的平台,专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们,把他们的思想火花简单地概括出来,并与同仁共享。这些文章可能是某些思考的摘要,感兴趣的同事可以做深入的交流探讨。其次是理顺知识的交流和传播渠道。最后公司还建立了一个储备经验和知识的数据库,用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源,还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护,确保库中数据的更新。这些努力效果极其显著,20世纪80年代起麦肯锡终于重振昔日雄风,再次成为全球管理咨询行业的翘楚。成熟起来的麦肯锡没有骄傲,时刻关注着知识管理如何更有效地整合知识资源,给公司效率和知识积累及发展带来新机遇。麦肯锡与波士顿在核心咨询理论上的不同麦肯锡:三层面理论和7S模型麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上,选择第二层面业务,使其迅速发展为第一层面,同时为未来长远发展选择第三层面业务。7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际制度又是企业精神和战略思想的具体体现。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用,可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意志和欲望,齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。人力准备是战略实施的关键。在执行公司的战略时,需要员工掌握一定的技能。这有赖于严格、系统的培训。在企业发展过程中,要全面考虑企业的整体情况,只有在软硬两方面7个要素充分协调的情况下,企业才能获得成功。波士顿:著名的波士顿矩阵理论波士顿咨询公司的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销,似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。波士顿提出了一系列分析工具和管理概念,其中最著名的要数波士顿矩阵。这是公司在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法,是多元化公司进行战略制定的有效工具。通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析,解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问题。波士顿矩阵可以用于许多方面。首先,这一模型可以使公司在矩阵中标出其业务所在的位置,使客户的管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置。所以,可以制定出整个公司未来发展的动态战略。理想的发展次序是过剩的现金从现金流业务中取得并重新配置,首先用于任何需要现金的明星业务,其次用于一些经过仔细选择之后的问题业务,目的是将其转化未来的明星业务。而对于“瘦狗”业务(这类业务处于饱和的市场当中,竞争激烈,可获利润很低,不能成为客户资金的来源。),除非它有很强的现金产生能力,应该采取剥离或关闭战略。能够产生良好现金流的“瘦狗”业务是由于资本密集程度低,它们是收割的对象,而不应该采取剥离方式。在20世纪70年代,波士顿公司发现“波士顿矩阵”有许多的局限性,因为经验效应并非总是存在,而且差异化产品也不必再像非差异化产品或大众产品那样对价格具有较大敏感性。于是,根据原波士顿矩阵的原理,波士顿又开发了新的“优势矩阵”。该系统确认了四种一般的环境,确认的依据是能够产生的竞争优势的潜在规模和竞争者确立其行业领导地位的途径。这四种环境是:大宗生产的业务、陷入僵局的业务、散碎业务、专门化业务。只有在大宗生产的业务中,传统的经验效应分析才有市场。在专门化业务中,在某些具体但不同的细分市场中规模与收益性也存在一定的关系。而在陷入僵局的业务和散碎业务中,规模本身并不一定决定了相关成本。虽然波士顿对帮助制定业务组合计划的“波士顿矩阵”作了调整,但这一调整后的矩阵的影响力远远小于前者;而且遗憾的是,人们对原矩阵的缺点的认识和讨论仍然流于肤浅。 结 语中国咨询市场日渐成熟,除外企和民企,国企对咨询的认识和需求将逐步增多,咨询公司也需要不断地发展和成熟。作为世界上两大知名跨国咨询集团的麦肯锡与波士顿,为扩大在中国的影响,他们也将在不断的竞争与磨合中为咨询界创造出更多的咨询财富。

王立波 发表于 2012年9月26日 21:04

一口气读完所有帖子,有些东西还来不急消化和吸收,但我会不断努力。通读此版,集中回复。
页: [1]
查看完整版本: 观 察