和君理想

和君商学

惠普HP创始人戴维·帕卡德说：“回顾一生的辛劳，我最自豪的，是创建了一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是，留下了一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”

什么样的事业，足以让参与这份事业的所有和君人，在回顾一生辛劳的时候，感到足慰平生的幸福和自豪呢？

一、数千人咨询师队伍

和君咨询创建于2000年春，迄今经历了十年风雨，以“管理咨询+投资银行”为专业领域，累计客户超过2000家，员工队伍已超过1000人，系中国商业原生态中土生土长起来的最大一支咨询服务队伍。和君未来若干年的目标是：誓造数千人咨询师队伍。

这支队伍必须具备这样一些特点：

第一，不是乌合之众，也不仅仅是商业纽带和利益耦合的商务共同体，而是有着共同价值观、文化精神和理想追求的事业共同体，是一个兼具大兵团势能和别动队作风的精英集体，身为同仁，不抛弃、不放弃，协同作战、呼应默契、相互补位、重情重义、同舟共济。

这支队伍中的一个个成员，作为个体，普遍具备如下的品质：有理想有追求而不自命不凡，勇于创新而不标新立异，追求卓越而不居功自傲，有独立见解而不固执己见，平凡而不平庸，自信而不自负，坦陈不同意见而不轻易否定他人，固守原则而不失灵活，贯彻领导意图而不一味盲从，团结群众而不随波逐流，敢冒风险而不鲁莽行事，勇于承担责任而不放纵过错，坚持终生读书学习而不盲目照搬照抄，工作全心投人而不失生活情趣，展现自身魅力而不掩盖他人光辉……全部做到这些是不可能的，但是永远不放松对自己的要求，永远不放弃做人的信念，永远不懈怠做人的目标。

第二，并非队伍中的每一个都聪明绝顶、出类拔萃，但千人咨询师构成为一个整体，却已然是中国最大的商业智库，足为中国企业的问诊求方、治病强身、有效竞争和对外扩张提供One-Stop服务，此处佳酿不醉君，遍寻天下无醉处。问渠哪得清如许，为有源头活水来：一千个博士和硕士组成的咨询师队伍，长年累月深入到商业原生态的第一线，站到市场竞争的最前卫，风里来雨里去，与客户企业同欢乐共患难，在波诡云谲的商业实践中体认和检验真知灼见，在日积月累的学术写生中升华和探索理论思想。他们给出的不仅仅是知识、思路和点子，而是手起刀落的问题解决、指挥若定的实战功夫。他们所造就的不仅仅是一个个客户的商业成功，而是足以代表中国商业智慧和商学思想的最高成就和境界，去迎接全球范围内“中国时代”的到来。

第三，这支专业队伍是世界咨询业界的“中国队”，有着鲜明的“中国字号”气质。它深深地扎根于中国本土商业实践，但有着全球化的商业视野和政经认识，嗅觉敏锐，反应快速，高瞻远瞩。在国际经济和商业活动中，始终站稳公道立场，敢于和擅于为维护国家和民族的合理利益而与国际同行进行专业比武、死打硬拼，而且做到有理、有据、有节、有风度。不少有识之士都已认识到：美国企业的全球化扩张进而强大，实际上是美国发达的投资银行业和咨询业（包括脑库等智业）策动的。中国企业的全球化成长，如果没有发达的本土咨询业和投行业支持，转而去寻求高盛麦肯锡们的支持，那即便不是与虎谋皮，也是借别人的队伍打自己的硬仗，结果堪忧，不知要吃多少暗亏，受多少屈辱。难道我们还能指望一个日本或美国咨询师会像一个和君咨询师那样为一个中国产业的利益而着急和揪心吗？一支特别能战斗的咨询师“中国队”的崛起，是时代的需要和召唤。被冠称为“和君人”的我们这股“中国咨询师”们，如果能够站到时代呼唤的高度上去早日看清楚自己的使命，实际上就是看到了我们自己的最大机会，无论是商业利益上的机会还是一酬人生抱负上的机会，抑或是赢得至高职业成就和人生尊严的机会。

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二、蓝血十杰
古老的西班牙人认为贵族身上流淌着蓝色的血液，后来西方人用“蓝血”来指称那些高贵、智慧的精英血统。美国商业史上流传着一个蓝血十杰的故事：
美国空军的十个后勤兵，个个出类拔萃，他们迷恋数字，崇拜效率，精通基于数字化的精确管理，二战期间他们把数字化管理模式应用于战争的后勤供应，让部队和军需物资实现了“在正确的时间到达正确的地点”的精准配送和有效控制，为盟军节余了十亿美元的耗费，成为了功勋卓著的二战英雄。
战后，他们解甲归田。时逢福特汽车公司从经营到管理陷入全面危机。眼看着这家作为美国工业象征和美国工业火车头的汽车业巨头摇摇欲坠，公司董事会、工会、管理天才群英辈出的美国企业界、商学院林立的美国管理学界、美国政府，都无能为力，只能坐视它一步步走向衰败。就在此时，这十个退伍的空军后勤兵集体出山，全面接掌了福特汽车。他们准确地判断美国企业需要纪律、秩序和控制，引进数字化管理模式，采用全新的控制和管理技术，按照“精准配送”的要求全面再造了福特汽车的供应链，极大地节约了成本，为福特汽车降低价格、拓展市场份额创造了巨大空间。福特公司从摇摇欲坠中被拯救出来，雄风重整，轰动了美国工业界。十个退伍兵是十足的汽车业门外汉，他们并不懂汽车的技术、产品和产业，但他们对管理之道有着深刻的领悟和认识。他们的成功是管理模式的胜利！十个退伍兵因此而被称为“蓝血十杰”，家喻户晓。有人评论说：他们开创了现代企业管理的先河，推动了美国历史上最惊人的一轮经济增长期。
关于这十个人，《蓝血十杰》一书的作者有这样一些描述：
他们三十岁即各有建树，在自己的领域出类拔萃，他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、商学院长和一批巨商。
他们堪称企业界空前绝后的团体，所有成员都受到冷静和理性驱策，犹如曼哈顿计划发展原子弹的人员；有时候，他们被人比做登陆月球的阿波罗计划太空人，同样浑身是胆、勇猛精进，是豪杰和圣哲的有力组合。十杰自可以创造完善的世界，企业就是达成这个目标的手段，他们也说服别人相信这一点。十杰最奇妙的事情是他们都是朋友，都忠诚拥护彼此的使命。他们先是战友，后来成为福特公司的伙伴，他们尊重和支持伙伴程度之高，在我采访的其他企业人士之间，确属罕见。
二次大战不知毁了多少人的生命和事业，却有十个人因为这次战争而展开无比辉煌耀眼的一生。这十个人不只是开创现代企业管理制度的先河，更导引了战后至今五十年的美国产业走向，影响了美国的国力。年轻的时候，美国工商界称他们为“WHIZKIDS（神童）”。如今他们虽盛年不再，人们却已将他们推崇为“美国企业国父（FOUNDINGFATHERSOFAMERICANBUSINESS）”。他们是——蓝血十杰。
他们根本是汽车工业的门外汉，有的只有在空军运筹帷幄、精准配送的后勤经验，却能信心十足地开口要到天价般的薪水，这十个汽车业的青鸟不但把土崩瓦解的老公司重新带回高峰，个人的事业也从此扶摇直上。
十杰拥有超卓的管理科学素养，因此不论进入什么行业，总是能把一切资源加以数量化——包括人力资源在内。十杰操弄的不是技术、产品和产业，而是数字和管理方法。十杰的带头人桑顿离开福特汽车之后，只凭自己纵横捭阖的管理长才，一手掌管旗下数十家不同行业的企业，这是全世界第一个称为“集团”的企业体。在一个以生产挂帅的年代，桑顿玩弄财务数据，大搞购并霸业，成为了华尔街股市所向披靡的股王，白手起家，不过十年的工夫。管理全盘科学化的魔力，由此可见一斑。
福特汽车的少主在雇佣十杰的时候，其实也是半信半疑；但经过智商测试，福特二世发现这十个人简直是天才中的天才，其中麦克纳马拉简直可以称为“人类电脑”。麦克纳马拉以四十一岁的破天荒纪录，当上福特汽车总裁，并同时被肯尼迪延揽为国防部长；在他的数字科学观念下，所有的人都成了国家可运用的资源，于是这些“资源”投入了越南战场。在人类电脑的管理观念下，人力和人命似乎无关，不讲情分的麦克纳马拉，就是蓝血十杰行事风格的极致写照。
十杰中的蓝迪，秉持这种精准而无情的管理风格，数十年间，为福特汽车训练了成千上万“新蓝血”，这些经过训练的管理硕士（MBA）离开福特进入各行各业，所发挥的力量难以估计；十杰中的米勒，后来当上斯坦福商学院院长，对美国企业界管理观念的影响力，更远在蓝迪之上。亨利福特二世表示，让米勒离开，是他一生最后悔的事，如果他发生意外，一切善后要让米勒料理。就算才智在十杰中最为不济的摩尔，也十足是个行销天才，他建立了北美最大的汽车销售网，富甲一方。
在管理科学刚发轫的年代，《蓝血十杰》记载了这群管理精英迈向事业的轰轰烈烈事迹。十杰虽然个个成就不凡，背后却埋藏了冷落娇妻子女的深深闺怨；十杰之间都是挚交，早年是歃血为盟的情份，后来观视朋友失败而纷纷加以援手……；在绚烂功业归于平淡之后，蓝血十杰才又紧紧凝聚。这些情节，有如现代工商企业社会的翻版，无情得令人动容。
和君必须用长达30年以上的求索、历练和耐心，造就自己的蓝血十杰。和君的蓝血十杰不是固定的十个人，而是和君人队伍中应时机情势所需而选拔搭建的一个个“十人组合”，他们中有顶级的战略设计专家、组织管控专家、流程再造专家、人力资源管理专家、市场营销专家、企业文化专家、IT规划专家、行业专家、资本运作专家、并购重组专家，形成为一种系统的能力组合。一组组“十人组合”，能征善战、所向披靡，或者霹雳出击、电闪雷鸣、出奇制胜，挽狂澜于既倒，全面拯救客户企业于危难之中，或者有章有法、不动声色、步步为营，系统扶植客户企业成长壮大，终成一代商雄财杰。

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三、情义无价，兄弟如斯
倘若失去了人情温暖和人性光辉，那末成功又有何意义？和君致力于建立人情原乡，把情义无价和人情温暖提拔到跟事业一样重要的位置。同事相处，人人都有长处，要相互学习；人人都有短处，要相互包容；人人都有难处，要相互帮助；人人都有苦处，要相互体谅。和君的事业，是一场艰苦卓绝的长征，我们必须让人情温暖和人性光辉照耀长征的全程、温暖队伍的全员，成乃光芒万丈凭君子三立（立功、立言、立德）铸丰碑，败则肝胆相照以情义无价慰平生！
芸芸众生，皆为利来；熙熙攘攘，皆为利往。于男人心中重于利得者，恐唯兄弟二字。兄弟之情本是难以道明的，倘以意象释之，或可喻诸“八如”。
兄弟如山：山，势巍峨，望之怯，背可倚。兼厚重与伟岸，并深沉与旷达，蓄沉稳与刚毅。莎翁在《奥德赛》里说：“男人内心是缺乏安全感的”，所以男人需要一个象山一样的好兄弟，于这纷繁复杂的世事中，纵使相隔千里之外，念及君处，心里有的是温暖的踏实和精神上的依靠。
兄弟如水：“上善若水，水利万物而不争。”语出《老子》。不管男人处在什么样的高度，他都需要一个为自己可以两肋插刀的兄弟。这个人不为自己的金钱地位，可以承君一诺，舍命相陪。同时，有无这样的兄弟，也是一个男人自我价值实现的评判与标准。
兄弟如酒：酒，历久弥香，性烈味纯，如勇士之肝胆，如英雄之豪气。在这个快节奏的时代里，陈者多为下品，唯有兄弟仍是以旧为尊。谁还没有几个就算是半年没有见面，一见面就是乱打乱闹一点也不陌生的老兄弟呢。与他们一起可以淋漓地渲泻，大碗喝酒，大块吃肉，要的就是这直来直往的痛快。
兄弟如书：书可教人明事理，断是非，分黑白。兄弟不是所谓的酒肉朋友，于酒桌间你来我往，于灯红酒绿间夜夜笙歌。而是你糊涂的时候给你指指前方的路，为你掌一盏灯，送你一程，等你猛然感觉醍醐灌顶的时候，已经飘然离去了。
兄弟如诗：诗者，在胸为志，发言为诗。知道却又不太明白你的那些飘渺的道理、不切实际的追求，虽然明知山高水远、道路漫长，却从未劝你放弃的人。不论你的成败，对抗命运的时候共同让热血汹涌地澎湃，放肆地咆哮。试问，生活中的高潮部分，没有了他们，如何尽兴？
兄弟如血：血者，性命所系，古人常歃血为盟，血融于水。没有里外，不分彼此，人的一生中需要这样几个人，彼此紧密相连像血脉兄弟一样，在最需要的时刻彼此相互扶持，必要时刻，你们乐于共同面对死亡，一同接受磨难。
兄弟如剑：剑者，虽万千人，吾往矣。兄弟一词，往往就带着一种血性，有着狂躁的鲁莽。就像《阳光灿烂的日子》里所描写的在烈日下光着膀子肆无忌惮的青春少年一样，一起冲动于那些没头没脑的往往也是一辈子再也干不了也忘不掉的傻事。
兄弟如火：火者，阳之精也，火性炎。语出《后五行志》。古人把火称为五行之一，认为它有气而无质，可以生杀万物，神妙无穷。《河图•汴光篇》日：阳精散而分布为火。雪中送炭，一诺千金。男人所崇尚的火，不光是前进力量，更是一种温暖。

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四、和君资本
并不需要刻意为之；从咨询业务中衍生出资本业务，是一个自然而然的过程。千人咨询师，每年服务300—500个企业，深入到它们的内部，知根知底企业的实情，可以帮助企业解决实际问题甚至逆转命运，能够判别企业的成长与前景，深得企业的信任，与企业中人建立千丝万缕的人脉关系和深情厚谊。把所有这些，转化成数据库功能和内部交易标的，它们就是和君资本的最佳项目来源。是的，2009年正式启动的和君资本，实际上就是这样出发的，几亿元资金投资的第一批项目，几乎都是我们自己的咨询客户。
国际闪回：在国际管理咨询业界，有过这样的情况—贝恩咨询（BainConsulting）衍生出贝恩资本（BainCapital）。贝恩资本很快就晋身至私募资本机构中的第一阵营系列，管理的基金规模一度达到500多亿美元，与KKR、凯雷、黑石、华平等齐名。
和君资本是基于和君咨询而衍生出来的业务系列之一，主要包括二大类：1、投资管理；2、财务顾问。投资管理业务的运作模式是参照国际惯例、基于中国法律进行“融资、选项、管理、退出”，主要投资类型为Pre-IPO、GrowthCapital、VC、Buyout、产业性投资及控股。财务顾问业务聚焦于为创业型企业和成长性企业引进VC和PE投资者、为大型企业引进战略投资者，包括财务投资者和产业投资者。
时下中国商界，资本机构的普遍情况是：“钱多人少”，几个人管理几千万、几亿、十几亿资金的“小私募”机构随处可见。它们的普遍困扰是：没有足够的项目来源渠道；建立不起足够的研究分析能力和投后管理能力；招不到一流的人才，发育不出足够规模的人才队伍；建立不起有公信力和感召力的品牌地位；形不成差异化的竞争能力。一群私募“蚂蚁大军”，衣着光鲜、捉襟见肘、无所凭藉、不知所向，走在同质化竞争的价格比拼道路上，跟随资本市场的忽冷忽热、起伏不定而风雨飘摇。
和君资本何以逃脱蚂蚁大军中平庸一员的处境？咨询师长年累月深入企业第一线，为和君资本带来高质量、高互信的项目来源。同时，又为投后管理和增值服务提供强有力的支持，令到和君足以为目标企业解决企业成长和转型中的一系列问题，包括战略规划、商业模式选择、公司治理、组织优化和流程再造、市场营销、人力资源管理、股权激励、企业文化、IT规划、并购重组、上市方案设计、募股资金投向、上市后的投资者关系和市值管理等等。通过这些服务，与企业建立你中有我我中有你的千丝万缕关系，结下深情厚谊的不解之缘，最后形成咨询、资本和企业三者互动共生的和谐生态。待到那时，和君资本将轻松晋身为最具实力、最可持续发展的投资机构。
和君资本的出发，是中国本土咨询公司成长与发展的一次历史性突破。它代表的不仅仅是和君，而是整个咨询行业的标志性意义。和君资本的发展，将对咨询业务产生重要影响，有助于提升咨询的社会地位和商业量级，促进咨询业务的盈利模式创新、放大咨询的价值，拓宽咨询师的商业视野，推动咨询师的知识结构改良和思维方式优化，增加客户粘性和忠诚度，让和君咨询与更多重量级客户门当户对。何妨畅想一番，千人咨询师+千亿资本，景象将会如何？
我们从四个方面正确理解和君“咨询+资本”的业务格局：
1、一定要坚守咨询大本营，把做强做大咨询业务当作自己安身立命的基础，视为造就自己差异化竞争优势的生命线。
2、把发展资本业务当作做强做大咨询业务的有力手段和重要竞争优势。
3、要建立资本业务与咨询业务的互动和利益共生及分享机制。
4、要把整体格局的形成建立在“精专”的专业分工基础上,让各板块的发展遵循本专业领域的游戏规则和专业要求去做。

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五、和君商学院
这是一所气质卓然的无名学校，芬芳自处，不与俗争，自成高格。俏也不争春，只把春来报，待到山花烂漫时，它在丛中笑。
礼仪：老师、学生、行政、勤务、来宾、访客，无论长幼尊卑，一旦进入和君商学院校园，皆要执持古风礼仪。心无恭敬，礼崩乐坏，请快走开。以课堂礼仪为例，无论师生，沐浴更衣、仪容洁雅，始得进入课堂。入场和课歇时候播放背景音乐，或应和当时的季节转换，或铺垫当天讲授的主题气氛，或纯为曼妙动听以怡人心神。上课伊始，全体起立奏国歌，肃穆庄严，精神立正。国歌毕，学生向老师行90度深鞠躬礼，朗声问候“老师好”，师回礼，允落座。开讲。课毕，学生全体起立，向老师再行深鞠躬致谢，然后落座，闭目静思三分钟，回顾课堂内容。闭目之时响起古琴名曲“高山流水”，清音雅韵，古风飘香。
教学：和君商学院的老师不屑于教知识，知识的学习是通过学生自学和预习来完成的。学生需要建立什么样的知识结构，在开学的时候就已经列明了阅读主题和书目。由这些主题和书目组成的知识结构，足以支撑成为本专业领域里的职业高手。设计和更新这个知识结构，是老师的核心任务之一。课堂上讲授和交流的永远是书本上读不到的实战、观察、解读、体认、悟识、心得和境界，甚至是某种唯有曾经沧海的大境界者方能敏感地捕捉到的感觉。或波澜壮阔或静水流深，高超美妙、亦真亦幻，深者听深、浅者听浅。一堂堂原本可能枯燥乏味的专业课，就这样浑然而成了一场场高、贵、雅的艺术。讲课不是讲，毋宁说是艺术创作，是交响指挥，是生命绽放。听课不是听，毋宁说是艺术鉴赏，是心灵共鸣，是精神融化。
和君泉：一股山泉水清冽甘甜、明净澄澈，不舍昼夜，涌流成河，穿过草地，穿过树林，穿过操场，流经每一个教室和阅览室的窗外，鱼翔浅底，野鸭嬉游，两岸夏花摇曳或残雪冬恋。捧水即饮，沁人心脾。泉流带动的水车，濡沫清流，兀自转动，吱呀自响。
恋情：每一对恋人的相遇，都纯粹唯美、诗性飘逸。她是坐在草篮里或芭蕉叶上顺着和君泉漂流而来的，他顺手将她捞起，一把揽入怀中。就是那种感觉。未必一情定终身，但确实是一日恋情百日恩，一旦爱过就融化生命、刻骨铭心、天长地久。
和君的钟声：古老的钟声，每遇准点就悠扬敲响，穿越树林、草坪、泉水、石桥、屋檐、窗外、花丛，飘荡在校园的上空、回响在人们的心田。
社团：诗社、话剧社、舞蹈队、武术队、球队、合唱团、登山俱乐部、酒神俱乐部，各种基于共同爱好而自由组织的社团，应有尽有，其中没有学生官僚，没有虚情假意和装模作样，没有勾心斗角和争风吃醋，有的是生命志趣的自由表达、如花绽放。一个个社团代表着一种种美好的精神和志趣，诗歌精神、舞蹈精神、歌咏精神、体育精神、尚武精神、狂欢精神，等等，等等，它们象是一面面鲜艳灵动的旗帜，猎猎飘扬。
图书馆：书不是很多，但绝对够了。每一本藏书，都是代代老师或学子或友好签名馈赠的，每一本书的来历都蕴含着赠书人与本校的情感故事。馆藏图书，作为一个整体，蕴含清晰的收藏和放置逻辑。以商学图书为例，其收藏和放置的逻辑是这样层层演绎的：1、成为顶级的企业家和投资家需要什么样的素质、技术和能力？--2、形成这些素质、技术和能力需要掌握哪些信息、知识和科目？--3、哪些图书和载体是这些信息、知识和科目的最佳读本？--4、择取这些最佳读本，按照学习进阶和人才成长逻辑的需要实现完整收藏、合理归类和结构化放置。茫茫书海何为路？如此一来，本馆藏的商学图书，与其说是一堆图书和一个随时备查的资料库，不如说是一个合理的知识结构、一份有效的学习指南、一本指向顶级企业家或投资家的成长地图。底蕴的厚度决定事业的高度，合理的知识结构支撑顶级的职业高手。你想成为顶级企业家或投资家吗？求学期间一猛子扎进图书馆，沉潜内修、厚积薄发吧！本馆供阅读者静阅、吟咏、讨论、交锋、茶歇的场所空间远大于藏书的空间。有网上冲浪室，有线和无线的网速始终站在世界范围内的最快速度的最前卫。有专门的古典线装书阅览室，服务生一律如陈逸飞油画中的古代女子格调，穿戴古典，仪容素雅，红袖添香伴读书。大门口有一位守门老人，负责大清早开馆迎读、晚上闭馆熄灯，兼做洒扫前庭后院。他衣着整洁庄重，目光深邃、沉默寡言，始终安静得让人注意不到他的存在，总是以慈祥的笑容向进出图书馆的每一个人打招呼，用崭新的扫把将前庭后院的落叶扫拢归堆。他叫郭坤学，曾经沧海，学富五车，满腹经纶，是本馆建设的主要发起人和捐资人之一，已担任本馆馆长逾15年，40年前是本校二届A6毕业生。
荷塘：和君泉清清亮亮地流入荷塘，停泊一会儿，花下缱绻。碧叶如盖雨水如珠，风过处身姿摇摆、仪态万千。亭亭玉立的是莲花，还有莲花尖上静静的红蜻蜓。“莲，花之君子也。出淤泥而不染，濯清涟而不妖，中通外直，不蔓不枝，香远益清，可远观而不可亵玩焉••••••”一个学子在荷塘边漫步，呢喃着千年之前的周敦颐《爱莲说》。一诵爱莲说，纤尘自不染。又一个学子在荷塘边多情，《诗经•陈风》曰：“彼泽之陂、有蒲菡萏；有美一人，伤如之何。”五代鹿虔扆为哀悼后蜀灭亡撰有一词，曰《临江仙》：“烟月不知人事改，夜阑还照深宫。藕花相向野墉中，暗伤亡国，清露泣香红”。失恋如失国，失恋更甚于失国，凄美的何止是月照露冷下几株莲荷的寂寞静立？一个学子在荷塘边沉思，千年之前的周敦颐生于穷乡僻壤，学不从名师，官不过知府，著作字不满三千（一篇200多字的《太极图说》和2000多字的《通书》再加上仅119字的《爱莲说》），就成了理学的开山始祖，收授程颢程颐张载为徒，嗣往圣、开来哲、发天理、正人心，“一回万古之光明，如日丽天；将为百世之利泽，如水行地；其功盖在孔孟之间矣。”如此百代宗师，何故阅尽人间千万色还是莲花颜色好？又一个学子在荷塘边求索，人生如莲，人生就象是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和养分。我们太在乎成功，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的根和本！结果是，日日盼花发，花儿自不开。成功的道路在哪里？君子务本，厚积薄发，内圣外王。世间荷塘千万处，此处更胜莲花池。因为这样的校园、这样的学子、这样的情怀与求索，然后才有这样的荷塘。
校园：整个校园的设计与建设，体现了天人合一的东方境界。所有建筑，都是中式的外观，与自然的近景远山和星光月色呼应一气、契合一体；而建筑的内部设施与装备上，却是全现代化、全高科技的功能，使用便捷，网络通信连通全世界。校园里保有一片农田，师生们晴耕雨读，锄禾日当午，汗滴禾下土，所有的耕作皆由老师学生按照有机和绿色的传统农耕方式完成，自耕自种、自产自食。立春之后惊蛰开始的土地苏醒，蛙声如潮的初夏，收割时节的劳累与喜悦，冬雪覆盖的静谧田野，都被当作是和君学子的人生必修课。从立春开始，24个节气的转换轮回及其对应的养生修身要领，在校园的活动安排、食堂餐食、起居作息上，总是能得到适时体现。校园里的每一个棵树、每一块草坪、每一丛竹林、每一方花园、每一条大路或小径、每一渡跨越和君泉的石板桥、每一个教室或阅览室、每一座楼宇或馆舍，都以和君学子的名字命名，都代表了一个或一群和君学子的故事。对后来的学子来说，这些往届师兄师姐的故事，就是一本本生动的人生教材。这些和君学子，或者因为慷慨捐资或者因为卓有造诣或者因为美丽心灵或者因为崇高人格而被母校世世代代记取，他们的故事化作母校的草木泉石路桥馆舍，生生不息代代相传，铸就了温润如玉又瑰丽奇伟的校魂。钟灵毓秀，校魂造就人杰。
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一流人才愿意流入的企业或行业，它就迟早是一流的企业或行业；二流人才愿意流入的企业或行业，它就迟早是二流的企业或行业，以此类推，各企业、各行业，分层分类、自见高下、泾渭分明。能造就一流的人才，就必定能造就一流的事业。和君商学院的毕业生，源源不断地输向和君咨询、和君资本、和系企业、和君客户，何愁和君事业不迎来光辉灿烂的那一天？人品就是事品；得人才者得事业。

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六、一体二翼+和系企业
和君是从咨询出发、凭咨询立身的一个组织，它的业务结构演变将循着这样的路线行进：做强做大咨询业务，然后，1、形成真正能够解释实践和指导实践的原创商学思想和原生态商业案例，凭此而创建商学院；2、抓住好客户、发现好项目、结伴好企业、看到好机会，凭此而发展资本业务，创建、孵化和培植一系列企业；3、具备财力的时候，进入服务产品的IT化；4、“咨询+资本+教育+IT”四大板块形成良性互动和彼此强化，最后形成企业服务系统集成提供商。
我们事业过程的远处，是一幅怎样的图景呢？“一体二翼+和系企业”的事业图景美妙如梦，惊艳动人：做强做大咨询业，以人生如莲和三度修炼文化誓造千人咨询师队伍，建成中国最具实用价值的商业智库；以斯为体，生长二翼----和君资本与和君商学院。和君咨询+和君资本+和君商学院，两两互哺、交叉互动，共同组成一个和谐共生的有机整体，为目标企业提供资本、咨询和人才的综合服务。融入这样一个有机整体，是各方的差异化优势和核心竞争力。一体二翼，体强翼健，腾空翱翔，向中国商业大地播洒智慧、资本和人才（它们分别来自于和君咨询、和君资本与和君商学院），造就一个全新的企业群落，繁荣一幅全新的商业景象，崛起一种全新的商业文明，史称“和系企业”。正可谓：何愿动人伦理实践和君梦，有景催我一体二翼腾达时！
实现这样的事业愿景，全体和君人都需要思索和探讨几个认识：
1、低度与高度、细小与宏大、专业聚焦与圆融会通：请先做到前者，然后自然成就后者。
2、麦肯锡与和君、舶来与本土、西方与东方：要虚心向麦肯锡学习，不要轻易拿麦肯锡开涮；要看到麦肯锡的局限，不要拜倒在麦肯锡的门前。
3、如何对待本土同业：虚怀若谷、博采众长；和光同尘，和谐共生。
4、和君的自定义：做自己而不是做别人、与自己竞争而不与同业竞争、做理想集团而不是做利益集团、善恶价值优先于是非标准、道德人假设优先于经济人假设。
在一次和君年会上，“自定义”成为了流行语和主题词。会上说：人也好，公司也好，无非就是活一个“自定义”：我是谁，我从哪里来，我往哪里去？说到底，就是这样的问题：和君为什么要活着，怎样活，活成啥样？
和君咨询的自定义，大胆、脱俗、超拔、沉雄，勾魂摄魄、心驰神往。然而，相伴而生的是，和君事业的难度之巨、风险之大、路途之遥，无异于是一场伟大的长征。这是一种活法，是一群知识精英泅渡茫茫生涯的一种挺拔风姿。
踏上和君长征路的人们，身与心俱刻同印这样一些和君人关键词：
1、使命感：伟大的人（公司）总是使命在身的；历史证明：凡是成就大事业者，都是理想集团，而不是利益集团。
2、大局观：苟利和君生死以，岂因祸福趋避之。
3、专业、专业、再专业：精湛的专业能力是我们的手艺活，吃饭家伙，是安身立命的基础。我们要拒绝做万金油、大路货。
4、实干、实干、再实干：清谈误国，实干兴邦；干不出实绩、见不到结果，人生自取其辱。
我们的追求实质上是一场和君实验。既然是实验，结果就可能是成功，也可能是失败。我们充满着成功的自信，也做好了失败的准备。我们知晓，在人生意义的探寻上，成功未必就是证实，而失败未必就是证伪。
在今天这样一个物欲横流、急功近利、你争我抢、坑蒙拐骗的时代，还有谁敢放弃经济人假设转而去树起“道德人”的信念，还有谁会举起“善恶价值优于是非标准”的旗帜，还有谁会放弃对利益和成败的孜孜以求转而去响应人本的心灵诉求、去涵养日益沙化的精神土壤？和君咨询是一场伟大的伦理实践！
不能停留在空想和嚷嚷上；需要的是行动，立马的、说干就干的、雷厉风行的、持之以恒的行动。中国的知识分子应该为社会做点实事，能力大的就多做一点，能力小的就少做一点，但不能不做。我们要把生命力和创造力投入到做实事的过程中去。理想愿景不能在意念中空转，生活风姿无法在清谈和臆想中凭空树立。我们需要活在一个务实和扎实的事业过程中，我们的理想和风姿就在这个过程中得以生长、发育、成就，尔后始得在社会中高高耸立，在历史里熠熠生辉。

和君商学

七、我们的生活
和君人的生活充满着这样一些关键词：远行、富裕、人情原乡、阳光灿烂、体育精神（野蛮体魄）、职业尊严、信仰与道德、观察家和思想者、生命的体验者和悟者、诗性与美感……随时提醒自己，我们要的不是成功，我们要的是一种有意义的生活。任何时候都不要忘记，我们要一起来呼唤和寻找“我们的生活”。
咨询作为一种职业，它的魅力在于：经历各种行业、各个地域、各种人生、各类故事，进百家门，吃百家饭，阅人无数，踏遍千山万水，览尽世间万象，看透人生百态。需要有专业知识和职业能力，也需要懂风花雪月和人情世故。与高手过招，同庸常共谋。有时杀机四伏、斗智斗勇，有时单纯厚道，推心置腹。经常指点江山、激扬文字，又随时可能灰头土脸、败走麦城……视野开阔、见多识广、体验丰富，尽在咨询江湖！
道行有多高，事业有多大！道行是一种人生修为，自古修为讲究历练与磨难，咨询是人生修为的历练路径，生意寡薄是人生多艰的小小彩排。如果你真的有志向，就朝着咨询这条路走下去！从咨询出发，走下去，可以走向哪里呢？第一，识破商机，伺机而动，成为像柳传志、马云、郭广昌、郭士纳那样的大企业家；第二，沉潜内修，厚积薄发，成为象德鲁克、迈克尔•波特、科特勒那样的大思想家；第三，矢志不渝，深耕细作，成为象马文•鲍尔、亨德森那样的大咨询家；第四，感受时代风云，体验世态人心，成为象巴尔扎克、托尔斯泰、老舍、张承志那样的大文学家。
有一段描述大前研一的文字，曰：“大前研一，亚洲地区惟一进入全球前十位国际级管理大师排行榜的学者，作为毕业于美国麻省理工学院的原子物理博士，他在上世纪80年代到1995年期间一直领导着麦肯锡日本公司。后来，他离职麦肯锡后创办的一新墅被称为是日本新生代商界和政界领导者的摇篮！”我们期待，30年后，有和君人进入全球前十位国际级管理大师行列，和君成为新生代商界领导者的摇篮！
和君咨询，一家书生创业、白手起家的中国字号咨询机构，无意于追求自身经营上的商业规模，而是希望看到：在咨询这条道路上，人才辈出、群星璀璨！大企业家、大思想界、大咨询家、大文学家，从和君咨询出，一二可也，三五足矣，成群尤佳！
这是和君人的梦！
以梦为马，策马扬鞭，驰骋在茫茫人生大草原。如此生活征途，何其快意，何其风流！

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八、基业长青
绝大数企业都是匆匆过客，但确有一些企业达到了基业长青。美国的宝洁就是其中的一家，中国的和君，或许是将来的又一家。
宝洁：08年销售额超835亿美元，每股收益3.64美元，连续第七年超过增长预期。其中，仅帮宝适单一品牌就超过了80亿美元的销售额，同时保持两位数百分比的增长速度（摘自2008年年报）。全球员工9.8万人，生活和工作在80个不同国家和地区，拥有不同文化背景。171年的寿命，登峰造极的品牌信誉和号召力。
问题：宝洁是怎样做到的？
答案：第一，确立价值观。第二，让价值观得到真正的贯彻：一以贯之地嵌入到组织体系的每一个环节、每一个角落，体现到组织运营的每一个细节、每一个成员之中。
宝洁的价值观：PVP——Purpose,Value,Principle。
Purpose:improvetheliveoftheworld’sconsumers,nowandforgenerationstocome.改善天下消费者的生活，现在的和将要到来的（宝洁的价值观愿景描述一百多年来仅仅改动一句：加上了..,andthegenerationtocome）。
Value：Integrity,leadership,ownership,trust,passionforwinning（正直，领导力，责任心，信任，生而为赢）。
Principle：Respect,integratedinterest,strategicallyfocus,innovate,externallyfocused,valuemastery,seektobebest,Interdependency（尊重，利益合一，聚焦战略，创新，专注外界，认可所长，追求最好，相互依靠）。
入职第一训：新员工入职培训的第一天就是人手一本PVP培训手册，听人讲解PVP，就像孩子一进幼儿园就被告知吃饭前要洗手一样。
宝洁的PVP是如何得到贯彻的：管理做法举要
1.Trust&Respect员工，帮助员工passionforwinning&seektobebest
一个宝洁员工的自述：加入宝洁后的第一个年终，我没有拿到最好的成长评估结果，只得到了中上（其实已经是非常出色的成绩了，仅仅不是第一）。我的上司，还有上司的上司二个人一起跟我座谈，公布我的评估成绩，分析我的优势和机会，跟我讨论我的成长计划。最后，这个美国人总监很挚诚地说：杨，我为你的出色骄傲，第一年的助理品牌经理能做到这个成绩的概率只有15%，而你做到了。按照咱们中国人从小上学的习惯，老师表扬了，咱们肯定要说：那我以后会更加努力，力争第一什么的。所以我就说了一句应景话：谢谢老大的帮助，我会好好努力的，明年力争第一！（ReallyappreciateyourhelpandI'llfightforrating1nextyear!）。本来我琢磨着大家开开心心客客气气就好啦，哪里想到这个美国人说：你确定你真的要全力以赴的追求这个第一么？有什么计划（Rating1,areyouseriousgoingtofightfor1?What'renextsteps.）当时我有点傻眼，没想到会这样。赶紧胡诌了几个说我会更努力什么的。
我以为这件事情就这样结束了。没想到第二周，公司来了几个人找到我：“请问你是杨？”，“是啊”，“你好，我们是公司的帮助员工发展团队，我叫。。”...这下我彻底傻了：原来我的老板会非常认真地记录我的要求，非常仔细地分析了我的强项弱项，并且根据我距离一个“第一名的ABM”还有哪些需要增强的地方做了完整的分析，并且向公司申请专业的培训团队对我进行计划和资源配置。接下来的40分钟，这个团队对我进行诊断，帮我规划时间和公司的培训资源。同时把我的上司一同叫来，筹划什么项目帮助我发展相应的能力，平时需要对我进行何种专门培养。最后，让我最意想不到的事情发生了：这个团队居然给我了一张积分表，上面有所有相关能力项目的成长曲线，考核指标和数量化的测试数值。随即，这个团队又知会了我在各个部门的工作合作伙伴，根据他们与我合作的工作内容要求提供相应的帮助。从那天起，我就在诸多人的帮助和监督下，“被迫”比照着这条曲线，每两个月评估一次进展，修正培养计划，过了非常艰苦而充实的一年。
等到一年结束，居然我真的所有的指标都达标了，终于拿到了rating1。此间过程辛苦难当，我也终于明白了为什么不是所有的人都“要争第一”的。同时，更多的是感激。这是写在公司价值观中的：trust。我随便说的话，我的老板的老板都会如此用心。今年，老板又来了：“I'mproudofyou！”，我：嘿嘿，这次不上当了，老板，你给我多加点工资好不好……哈哈
评论：第一，和君咨询何时能对员工“当真”到这种程度？第二，和君有什么能力和条件能帮助员工实现这样的成长。第三，很多企业都高喊以人为本和人才是第一竞争力，有几家企业真正做到了尊重人才、信任人才、帮助人才呢？
2、价值观是天条，触犯者，格杀勿论
一个宝洁员工的自述：一位女孩聪明强干，入职一年后就被评为toptalent（最佳天分员工），获得公司六十万元贷款资助购房。后来这个女孩被突然开除了，原因是：公司年会抽奖，她在两张奖券上均写了自己的名字，不幸均被抽中（概率1/3000*1/2999），而事先宣布的规则是：每人只能一张票。于是，这个女孩被认定为典型的不正直、不诚信。损失了一位出色的员工，损失了投资在她身上的数额不菲的培训资源，以及需要处理麻烦的房产贷款关系。但维护价值观事大，其他事小。
在宝洁，出差多开发票回来报销，不在数量多少，只要发现，势必开除；有人接受代理商的礼物（哪怕是一块手表，一个手机），一律开除。曾经西南区的销售团队，集体谎报通往西藏的销量，以谋求额外的运输反点，中饱私囊，结果整个建制地开除了。面对类似的问题，无论涉及多大的职位，公司从来没有姑息过。最严重的一次，一连开除了13个品牌经理，一瞬间当时中国区品牌经理的2/3都损失了，对生意的负面影响可想而知。宝洁培养一个品牌经理（或者中层营销经理）的培养费用大概在500万元人民币左右。
作出机制性应对：不是开除了事，而是在流程上阻断个人利益与公司利益发生矛盾的可能。宝洁按照权力制衡的原理，设计了媒体采购、市场策划、战略执行、策略支持、线下购买、项目负责人、预算负责人等的复杂体系，付款需要通过层层审批签字和达成共识。冗长的机制降低了运营效率。但是，确实自从这套机制建立运行之后，就再也没有发生过因为回扣而损失职业经理人的事情。
评论：试想，如果没有这样的机制，20多岁毕业就来宝洁工作的助理品牌经理，经手管理的资金均上亿。每每购买电视广告、线下活动，都是千百万的大生意。从中中饱私囊的诱惑，不知道要害了多少人。
3、谁最有权力
一个宝洁员工的自述：帮宝适全球总部推动一个广告提案，创意是：“纸尿裤里面的吸水材料就像勤奋的蚂蚁大军一样，源源不断的将水运走”。这个创意在拉美经过测试，获得绝大多数消费者的选择，所以宝洁拟投入广告拍摄。在会议上，各国只有我一个最低阶层的经理提出反对意见，甚至同时参加会议的，中国区的总监也并不站在我这边。我的理由很简单，按照我对中国消费者的理解，你说纸尿裤里面有东西“像蚂蚁”，会造成不良联想，伤害消费者对产品的喜爱。会议上争持不下，因为我的坚持，在场各国总监终究都无法用“官大n级”来逼迫我同意。之后在中国紧急进行消费者测试，结果证明我的担心是对的：中国消费者的联想是负面的。
有一次，宝洁拍摄广告时，有一个镜头是婴儿静静的睡在婴儿床上。其镜头极美，我的顶头上司、市场部的总监非常喜欢。我反对这个镜头，因为中国低收入妈妈的习惯是让孩子跟自己睡，而不是单独睡在婴儿床上。类似这样的决定，都是“小萝卜头”说了算。因为此时小萝卜头代表的就是消费者。高层经理们充分信任一线员工提供的信息和数据。
评论：在我刚来公司的时候，如果有人问我，在你们部门谁最有权力？我肯定会说：谁官大就是谁呗，比如品类总经理、市场部总监之类。这其实是误解。现在，你如果再来问我，在你们部门谁最有权力？我肯定会说，是我（我是市场部最低层次的经理）。我身居第一线，有一个尚方宝剑即“消费者认为”，这永远都是说服总经理的强有力理由。
4、理解消费者需求，让消费者满意——汰渍的故事
一个宝洁员工的自述：93年汰渍进中国，以高质量高价格占领高端市场，保持7%的市场份额。98年，汰渍不关心中国消费者的实际情况，直接引进国际最佳配方，同时将价格涨至18.6元一袋。其时，很多人的工资仅为几百块，且通胀严重，物价高企。试问，用你现在的工资的近3%买一袋洗衣粉，你能接受么？（比较现在，假设你工资5000块，一袋洗衣粉相当于150块）。于是汰渍严重滞销。市场份额下降到1.7%。几次改进广告，促销的方法都失败了。
99年开始，雕牌（纳爱斯集团）崛起。从生产雕牌洗衣皂开始，短短一两年内发展成为现代化的日用化工集团。当时进口品牌留下了巨大的利润空间，雕牌洗衣粉以廉价进入，质量可以接受，迅速打开市场。当时正在进行国企改革，大量职工下岗待业，生活拮据，雕牌的廉价洗衣粉大受欢迎。更加出色的是，庄启传生活在贫苦下岗职工之中，以个人的感触指导拍摄了著名的《雕牌洗衣粉下岗职工篇》，一时间传遍全国。其中：“只要一点，就可以洗好多的衣服”，“妈妈，我可以帮你干活儿了”和“不选贵的，只买对的”的口号，都变成大家耳熟能详的词语。多少低收入家庭妇女看到这个广告片，看一次哭一次，联想起在她们身边，甚至就发生在她们身上的下岗经历，激起了巨大的同情心。宝洁的市场部总监曾经对此广告大为感慨：宝洁是永远也拍不出这样好的广告的。因为宝洁的经理们养尊处优，缺乏对社会这样深层次的认知和感同身受。就是这一条广告，将雕牌的市场份额，从不足3%，一直狂飙到近40%，成为具有绝对主导地位的领先品牌，这个情况一直维持到2001年上半年。
汰渍在市场惨败，在中国的工厂开始给雕牌代工生产，宝洁计划彻底撤出中国洗化市场。从2000年底开始，汰渍团队背水一战，作最后一次尝试。
汰渍中国团队带着真诚的心，深入消费者，尤其是低收入人群。一连在消费者家里住了两周多：和消费者一起生活，帮她们干活儿，聊天，洗衣服，购物，散步，看电视，聊家长里短，聊她们喜爱的明星，关心的事情，使用各种产品的习惯，喜欢找什么人询问意见，一个月的开销怎样安排等等。宝洁洗护品类全球总裁Dimitri先生坚持按照消费者的收入水平生活了一个月，来体验消费者的生活拮据、度日艰难。
发现与收获：消费者的购买力确实有限，产品必须重构配方，压低价格；消费者不信任唱歌跳舞的广告，而习惯她们的生活环境：院子里面一边聊天一边洗衣服，分享信息。这种时候获得的关于洗衣粉的信息最有效。消费者只相信眼见为实的结果，而且管很干净叫做透亮。消费者购买的时候，会直接向雕牌走去，所以货架上一定要跟随雕牌摆放。还有一重大的发现，目标消费者这个群体对郭冬临具有非常特殊的好感，觉得他不骗人，可靠踏实。
行动与结果：重构中国汰渍的整体方案，郭冬临广告开播，效果出奇的好，销量节节攀升。
后来成为中国宝洁衣物洗护类市场总监的蒋先生每每谈起这段经历就激动不已。他说，这才是真正的市场营销，这才是真正的接触消费者，理解消费者，这才是真正的为消费者创造价值。这样做事情，会让我们的工作充满崇高的意义。我们可以真实感觉到，是这样一点一点的努力，帮助消费者生活得更好些。
机制化、常态化和持续改进：建立一个生活区，里面有关于生活的各种各样的用具、玩具、家具和运动场。让家庭主妇和孩子们在里面自由玩，针对不同主题的活动自由发表看法和操作用具。然后观察她们之间的行为倾向和互动。其中，有经过专门训练的主持人帮助消费者把她们的意见表达出来。这个创新的梦工场在过去的八年里面，为宝洁创造出过几十项重大革新，均成为巨大的增长动力。经过这轮调查，又发现了很多消费者心中的洞见：比如妈妈认为白袜子最难洗，小孩子的白袜子尤其难洗；家庭主妇认为小孩子不说谎，他们的脱口而出的话可以相信。还有消费者提出要洗前洗后对比看才有效果等等。于是依据这些消费者的反馈，拍摄的《汰渍运动场洗袜子大比拼》再次大获成功。
洗衣粉行业的格局倒转：雕牌已经销声匿迹，汰渍笑傲江湖。
汰渍的原则：围绕消费者满意进行设计，不经过数量化的消费者满意度测试，不能上市。

和君商学

5、生产线
一个宝洁员工的自述：宝洁黄埔工厂的帮宝适纸尿裤生产线是宝洁全球技术标准最高的一条生产线，以极高的速度运转，制作速度达到了每秒钟五片。下面是参观者与该工厂工程师的一段对话：
参观者问：宝洁为什么不买竞争对手们用的那种便宜生产线，虽然速度是我们生产线的1/2，但价格是1/3啊。你可以投资三条嘛。
工厂工程师：我们考察过他们的生产线了，那种生产线没有封闭的外壁，会造成吸水材料粉尘飞扬，对操作工人和周围环境严重不利。我们一直以来都倡导对改进环境和社区负有责任。因此不能选择那样的生产线。（背景：宝洁的竞争对手只在热销期（如冬天）临时雇农民工操作机器，这样可以避开劳动法的限制，逃避应承担的对于医疗或者环境治理的费用。这些农民工，稍微衰老之后，会因为吸入过量的高分子材料产生损伤性肺水肿，是不可逆的。宝洁的工厂主动承担了治理费用，并且改用了密闭的进口生产线。）
••••••第三个原因，是因为高速生产线是发展方向，耗能比两条低速线要少，人力消耗少，占地少，排放少，长期来看，符合环保绿色标准。我们的PVP里面不是有一个“forgenerationtocome”么？我们也要考虑未来的孩子们的生活。
继续往前走，看到生产线有一个出口，突然，一群纸尿裤噼里啪啦的涌了出来，甚是壮观。
问：生产线漏了？
工程师：这是废品敏感传感器的作用，它侦测到有瑕疵的产品，然后排除掉。这样就可以保证最后入包的产品的完美性了。
一看，一下子飞出来十二片。怎么会连续都有毛病呢……仔细观察，结果一个有毛病的似乎都没有。
问：这些产品到底哪里有瑕疵？
工程师笑着回答：肉眼是看不出来的。一般来说就是封口宽度差一点点，或者缝线位置差一点点。这样的产品使用起来其实没有关系，而且中国国标的要求比较低，其实这些产品能够使用。但是我们坚持面对所有的妈妈和孩子都应该执行同样的制造标准。在宝洁全球，这个质量标准是统一的。
问：我很心疼，这些其实是可以使用的产品。
工程师又笑：其实这十二片里面至多只有三片是有瑕疵的。机器线速太快，为了保证一定排除掉，前面后面的几片也被弹出来了。
参观者吃惊：有必要吗？为了肉眼看不出来的微小误差，就承担这么大的损失？
工程师说：不奇怪的。任何一片有问题的纸尿裤，在我们的公差控制上，只是巨大分母之上的微小分子。但是对于消费者来说，一片纸尿裤会陪伴孩子八个小时。如果让有问题的纸尿裤到达消费者，那么就是八个小时的伤害。这是不能容忍的。所以我们不是按照“废品率”或者“误差率”来计算我们的工作效率和安全性的。我们是按照有多少片不合格产品的绝对数量来评价成品率的。因此，服务热线那边的消费者投诉或者经销商投诉，对我们来说都非常重要。工厂经理经常去回访消费者以确保一切质量控制如常。
生产线上有一道工序，把纸尿裤压扁、倒转，确保尿裤的开口方向向内放入包装袋。这道工序的设计初衷是让消费者抽出方便，不会连带拉出来好几片。就为了这个效果，这条线本来的速度容量是10片每秒（全球最高速线），但是现在只能以一半的速度运转，即每秒5片。我们正在考虑换轻一些的袋装块，争取工作到7片每秒。
问：那干脆把这个效果去掉吧，那不就是通畅了？反正消费者怎么取用不是我们的事情，产品都买回家了。
工程师：不行啊，我们还没有完成消费者调查，不知道反过来装袋会不会对消费者使用感受造成差别。我们提交给研发部门去做调查了，到现在还出来结果。
评论：生产速度从5提高到10的经济效益是显而易见的，等于增加投资了另一条价值1200多万美元的生产线。居然，就为了一个“消费者感受差别”而宁可坚持不变化，一定要等候听到消费者意见的那一天。对消费者如此在乎，如果是在消费者调查部、服务热线或者是市场部，我一点也不奇怪。但是深入到宝洁体系的大后方，在生产线上，依然不折不扣地执行着“ConsumerIsBoss”的价值观，坚守PVP，这真是让我心服口服、心生敬佩。正确的价值观一旦能够贯通整个组织体系的每一个环节每一个角落，企业文化就会成为造就基业长青的神奇伟力！
6、基于PVP的员工考评和员工培养：从PVP推演出“成功驱动力模型”（SuccessDrivers，在宝洁内部看来，是和发明矩阵管理结构齐名的组织创新），三大类、九种能力，全部指标量化。每一个下面层级的特点，支持了上一层级的行为和品行，最终指向了公司使命愿景的实现。由这些量化指标构成的模型，就是员工成长的标杆，也是考评员工的标准。员工按照“对标”来校正、学习与改进，公司按照“对标”来“选、培、用、留、评、酬”员工，并据此决定员工的薪酬、升降、培训、机会配给等等。公司根据这些模型建立标准化的员工培养团队、树立榜样角色，为员工的学习与成长提供标准化服务。
成功驱动力模型的生成，来自于宝洁长期积累的历史经验、大规模的员工调查、专门的研发与设计，是无数次的调查统计、持续改进优化的结果，是时间的结晶、历史的沉淀。全世界有20万个宝洁人或者前宝洁人参加了讨论，总结出适合宝洁公司的三大类九种能力以及它们具体的指标体现。这些指标与PVP丝丝相扣，是员工管理的核心与灵魂。
说法：这就是员工培训的全部内容。四年前，一个师姐跟我说，进入宝洁第一周学到的东西，此生受益无穷。现在回忆起来，她指的应该就是PVP的感化，以及驱动力模型对于个人发展清晰的指点与评估。
7、基于PVP的职务设计和流程安排
宝洁的每一个职务都有明确的工作要求和标准，这些要求与标准，层层追根溯源上去，全都来自于“ConsumerIsBoss”的最高价值观，各自体现了PVP的要求。员工一个萝卜一个坑，各就各位按照职务要求和流程标准走。所以，宝洁的大多数员工虽然记不住PVP，也不明白工作标准背后的原理、用意和依据，他们只知道自己要做什么、怎么做、求助于谁，但并不妨碍他们每日的工作都是朝着公司的价值观和使命愿景在前进。
评论：量化的驱动力模型和标准的职务流程，与公司价值观和使命愿景丝丝相扣，它们既是“铁的法律”，也是精准的导航仪，规范和指导着员工的日常行为。天长日久，它们转化成为员工共同的认知、预期、取向和习惯，演变成为了伦理和道德。渐渐地，没有人记得初始的原因和目的，有的是人人都在为实现公司目的而工作的企业文化和组织性格。在这种文化下，异己分子会感到压力和不适，他们只能或者重塑自我以期融入，或者出局。文化的过滤和自清功能，有效地实现对队伍的淘洗。留下来的都是性格相投、互为认可的同志，于是，合作、协同、和谐、效率等等组织中的“老大难”问题，在文化中得以真正“化”掉。正所谓：管理的最高境界是文化的管理，或者说有文化无管理！
思考与启示
宝洁、惠普、Capital、格莱珉、阿里巴巴、万科、新东方••••••这些卓越的公司，给了我们共同的启示：
1、任何一个人才、技术、产品、机会和商业模式，都有着“短暂”的生命周期。惟有人本、公义和普世价值的企业文化，才能最终造就事业的生生不息、基业长青。套用朱光潜的话来说：“多少轰轰烈烈的英雄和美人都过去了，多少轰轰烈烈的成功和失败也都过去了，只有文化精神真正是不朽的”。
2、走向基业长青的路径实际上简单清晰、朴实无华：第一，确立人本、公义和普世的价值信仰和文化精神；第二，为这个价值信仰的实现找到现实可行的操作模式和运行机制，付诸实实在在的行动，持之以恒。这种信仰和行动倘能伴时光共流，这份事业就必将与日月同辉。这个结论没有任何深刻性，几乎就是一个常识。问题在于：你相信，还是不相信？解浩然说：对很多人来说，不是看不破，而是忍不过。
3、罗马不是一天建成的，真正的伟大事业是信念、意志、作风、才智、身体和岁月等等交互熔炼的作品。只有初恋般的热情和宗教般的意志，人才能成就这样的伟大事业。所以，问战略究为何物，直教人以生死相许。基业长青是一种活法，选择了这样一种活法的人们，需要确立“人生就为一件大事而来”的终极价值理想，有目标、沉住气、踏实干，拒绝浮名、拒绝速成、拒绝养尊处优、拒绝安逸舒适。欲练此功，挥刀自宫。
4、我们为什么如此平庸？在一个“没有教堂的市场经济”里，狂沙漫卷、乱云飞渡的商业乱世，流行的只能是物欲横流、你争我抢。致力于创造、服务和贡献的精神理想和价值信仰，久久失落。内圣外王、修齐治平、登泰山而小天下的那种大丈夫式的胸襟气象，让位给躁动不安、患得患失、争权夺利和急于求成。产权、法治和仇富心态上的不安全，象是随时会叫响的魔咒，让人惴惴不安、无所适从。在这样一个社会阶段，更多的人选择了“我不相信”。而万科、阿里巴巴、复星、新东方、和君等等选择了“我相信”的企业，则显得另类。它们的命运终究会怎样收场，一切都有待时间来给出最后的证明。
和君的选择：和君在经历了几番周折、交了大量糊涂学费之后的某一刻，顿悟式地明白了这些道理。于是，毅然决然地走上了志在基业长青的不归路。
和君的使命与愿景：成为能够真正帮助企业成长的传世公司，造就一个足以代表中华民族智慧深度和文化魅力的、能够征服全球商学院的中国商学派。
路径：成人达己、内圣外王；生存磨难、三度修炼——态度决定命运、气度决定格局、底蕴的厚度决定事业的高度。
文化精神：水的精神
1、接纳八方来源，终成其大！不拒绝任何加盟的沙石和物障，反而是夹裹前行，壮大自己的力量，勇往直前！
2、无论何时何地，总是改变自己的形态不断寻找出路！
3、任何时候遇到阻挡，总是慢慢蓄积力量，最后加以冲破！
4、历经千里万里千难万险，始终不改变自己的本质和前行的动力！
体制与结构：体现为透明的、成文的《和君集团管理手册》，一年度一修订，聚沙成塔、集腋成裘地年年做改进，最终探索出现实可行的操作模式和运行机制。
作风：实干，实干，再实干
状况：从顿悟之后到现在，几年过去了，所有和君人、和君客户、和君学子、和君友人都感受到了和君的深刻变化，经营形势在本土咨询业界遥遥领先，和君的精神气质隐隐然欲如清水出芙蓉。然而，一切都才刚刚开始，前路漫漫，何其修远。未来30年，未来100年将会怎样？一切都有待时间来给出最后的证明。惟愿全体和君人，共同坚守在追求基业长青的道路上，哪怕我们在使命面前终归还是力不从心，这种坚守本身就是我们值得自豪的灵魂桂冠！

和君商学

九、挑战和破解世界级管理难题
打造千人咨询师队伍，面对“200个博士+800个硕士”组成的一群知识精英，如何实现有效管理和持续凝聚，这是和君迟早需要面对的大难题、大挑战。“组织协同理论”的始祖大师巴纳德并没有解决这个难题，现存的管理学也没有解决这个难题。德鲁克《管理——任务、责任、实践》一书的核心，就是探讨其中的答案，认为以往的管理实践，使我们学会了对“体力”劳动者的管理；现实和将来的管理挑战是，如何对“知识”劳动者进行有效管理。德鲁克断言：如何实现对知识劳动者的有效管理，是一个世界级的难题。
和君需要一批觉悟了的团队带头人，依靠精神的力量，以更大的思维规模，更强的心智模式，以及更强的人格魅力，去笼络精英们的情感，驾驭咨询师的心灵。只有通过“同构精神境界”，引发“思想共振”，才能打动知识分子。团队头人如果不能触及到团队成员的心灵，是不会让成员迸发出热情的。不要以为喊喊号召、做做姿态、聊表心意、给出实惠就能触及他人的心灵。这里需要大智慧。
一些前贤今师，为我们给出了方向性的指引。
赫伯特•西蒙说：“人是一种能够解决问题、使用技能的社会动物。对人类而言，在摆脱了饥饿之后，有两种体验变得极为重要。首先一种最深刻的需求就是运用技能（不论是哪方面的技能）完成具有挑战性的任务，并从中获得巨大快感----不管是打出一记好球，还是漂亮地解决一个问题。另一种需求就是与少数其他人建立起有意义的真诚的关系----爱和被爱，分享体验，互相尊重，同舟共济。”
德鲁克揭示：知识性员工，本质上是“自我雇佣”的。管理“创造性”员工的最佳方法，应该与管理志愿者团队相同。一个重视贡献的人、对结果负责的人，不管他职位多么卑微，仍属于“高层管理者”。
黄铁鹰老师说：“真正想成大事的企业家应当学会仰视你的下属。当你真正谦卑地仰视他们时，你将会发现这些平凡的人开始做出不平凡的事情。”
管理咨询业的鼻祖和宗师马文•鲍尔说：“任何服务性企业都无法承受合伙人之间同床异梦的考验，所有的合伙人都要与公司、与其他人同心同德，这样的企业才能壮大。如果连指导原则、根本目的、理念、政策、价值观和态度都无法从理性和感性上得到调和，那么多数派最好索性把异议者赶走。”
黑夜给了我们黑色的眼睛，我们用它来寻找光明。从这些前贤今师的论断中，我们似乎找到了破解世界级管理难题的曙光。那就是：谦卑地仰视和发自内心地尊重组织成员，让组织成员进入没有剥削、没有压迫、赤裸地接受市场选择、勇敢地面对竞争挑战的自我雇佣状态，按照管理志愿者团队的理念和方式来对待他们，不遗余力地去发掘、善待和满足组织成员的二种最深刻需求：运用技能完成具有挑战性的任务和与其他人（同事和客户）建立起有意义的真诚的关系----爱和被爱，分享体验，互相尊重，同舟共济。看不到这些曙光、异议这些原则、不愿意“我相信”的人们，请快走开。
在这些原则的启迪下，建设和君的深层哲学昭然凸显：
A、人本主义：以“人”为目的，以“人”为依靠！和君必须是基于人的而不是基于产品的和基于流程的。向麦肯锡学习但拒绝“麦肯锡模式”，相信文化的力量，依靠文化精神凝聚精英人才，而不是依靠产品标准化和运营流程化来肢解人的“全面和自由”发展、形成人对产品和流程的依附和依赖。
B、社会契约论：以组织成员的私权为本，为原生；以组织的公权为律，为次生。一切公权都来自于私权的让渡，同时也仅限用于为私权服务。业务团队和组织成员为了自身利益的最大化和长期化而进行权利让渡，最后形成管理和服务功能强大的公共管理部门和专业委员会。
C、密尔顿法则：普遍的自由导致惠及全人类的经济增长。“是的，必须是普遍的自由，而不是少数特权或既得利益集团的自由，才铺垫了经济增长的可靠根基。因为是普遍的自由，所以这‘自由’就以不得损害他人的自由为边界。这样的自由，要限制政府权力的范围并对政府权力实施有效的监督，但绝不主张‘无政府’——因为离开了必要的政府强制和保障，自由一定荡然无存。”——我们希望看到这一法则在和君适用的景象是：“1:9”体制下各团队的普遍自由导致惠及全体和君人的公司成长！
D、内圣外王：非内圣者有可能“霸”，惟内圣者才可能“王”！
在中国的土壤上试图种植这样一棵大树，显然是一场相当冒险的“和君实验”。这场实验的社会意味和“人”的意味在于：中国人能否进入传说中的那个“人本的、民主的、自由的和富强的”状态？在行进的过程中一定免不了走弯路和遇险阻，也一定会经历聚了散散了聚的反复，但我们相信，我们已经找到了战胜世界级管理难题的最深刻法门！如果我们终于成功了，和君本身或许就是一个发人深省、取之不竭的商学宝库，是东方文化圆融无碍、文而化之的力量证明。