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案例主题词：发展战略·系统思考·咨询价值
和君咨询案例系列之： 潮宏基的发展战略咨询 王丰
撰写于2007年夏 2006年4月2日，一场名为“紫气东来”的中国珠宝原创展示秀，在巴塞尔世界钟表珠宝博览会主会场——1号馆卢塞恩厅举行,其神秘古老的中国文化元素和独特的原创设计风格，震撼了整个巴塞尔世界博览会。身着旗袍的东方女子，戴着精致的东方首饰，踏着悠扬的中国乐曲，风姿绰约地走上舞台，一种紫气东来的吉祥、浪漫和华贵气氛弥漫着整个会场。这场展示秀，带着“中国”、“珠宝”和“原创”三个关键词，博得了国际珠宝行业巨头的一致好评，改变了国际珠宝业界认为中国只能廉价制造和抄袭的偏见，赢得了美国、意大利、法国、瑞士、德国、俄罗斯、比利时等国近百家媒体的广泛赞誉。这场珠宝界盛事使世界看到了一个崛起中的中国珠宝业的光芒和潜力，它的主办者和原创作者，是一家地地道道的中国本土珠宝企业——广东潮宏基实业有限公司。 本案例就是以一个咨询项目的角度讨论这样一个中国珠宝公司的事情：潮宏基，作为一家中国本土领先的私营珠宝企业，面对竞争和面向未来，如何完成关于竞争与发展的系统思考，最终实现认识上的统一和发展战略上的清晰！ 一、项目背景 广东汕头，1996年，成立汕头潮宏基有限公司。其前身起步自1989年起，廖木枝先生与其好友廖坚鸿先生怀揣着他们的毕生积蓄6.8万元，开始了他们的创业梦想。最初经营小家电业务，后来发现珠宝首饰市场存在巨大潜力，于是转而代理黄金首饰业务。由于坚持诚实守信、完善自我、追求卓越服务的经营精神，潮宏基公司在大多数客户中建立起了良好的信誉，经营形势一路向好，销售收入从1996年的3000万元，到2006年跨上了4亿元的台阶，潮宏基字号的珠宝专营店和加盟店已经遍布大江南北，公司成为了国内镶嵌首饰的领先企业。（创业初期，由于缺乏资金，为了信守付款承诺，有时在关键的时候会不惜承担损失，斥借月息高达6%的资金按期付清货款；那时往返北京，创业者连卧铺也舍不得坐，常常自带一块塑料布在火车上席地而卧，往返一次北京才仅可以报销一百多元。） 在后续的尽职调查中，和君咨询小组发现，潮宏基真是一家成绩斐然、前景可期的珠宝企业。首先，从经营结果上看，过往十余年潮宏基一直保持了快速的发展势头，从偏居粤东一隅的一家私营小公司发展成为销售网点遍布全国的品牌珠宝企业，其发展速度远高于整个行业的平均增长速度。其次，从公司内部管理看，潮宏基是国内珠宝首饰企业中第一个通过2000版ISO9000质量体系认证的企业，国内第一个全面实施SAP ERP的企业，与国内同行相比管理水平高出一等。再次，从销售渠道看，潮宏基的自营店和加盟店总数接近200家，拥有广泛而扎实的销售渠道，与国内大多数珠宝企业还处于区域经营的状况相比，潮宏基已经立足全国。潮宏基已经挤身国内一流的珠宝品牌行列，荣获“中国珠宝首饰业驰名品牌”、“2005年品牌年度大奖”、2005及2006年度“中国500最具价值品牌”。 这样的一家成功企业，还需要花重金聘请和君咨询来解决什么问题呢？在第一次面对面交流中，潮宏基总裁廖创宾就对和君咨询直言心中的困惑和问题：中国珠宝市场的高速增长，吸引国际珠宝巨头和香港品牌都不断加大对中国市场的投入，珠宝行业的总体竞争形势，不容乐观。这个竞争态势会究竟怎样演变呢，对潮宏基意味着什么？与国际同业相比，无论资金实力还是品牌影响力，潮宏基都还差距很大，大到了在相当长的时期内都无法跨越的地步。与国内竞争对手相比，从各项指标上看，潮宏基似乎也高不出多少，要进一步拉开差距则更难。珠宝品类有很多种，虽说都在做珠宝，但事实上大家在做不同的目标市场，我们迄今都还说不清潮宏基的竞争对手究竟是谁，大家都说总部在香港的周大福是我们的竞争对手，但周大福主要是做黄金的，我们主要是做镶钻首饰的，好像不应该放在一起……这些问题如果得不到回答，公司下一步怎么发展，就会象一个没戴眼镜的高度近视人，眼前一片模糊。用什么样的愿景目标感召大家充满激情地投入到公司事业的发展中来，基于什么标准给各部门各环节布置哪些工作，定多高的指标为合适，一概没有依据。 逆水行舟，不进则退；企业生存，不进则亡。任何一家企业都不能单凭历史上的成绩走向未来，而在市场变迁和竞争的环境下，企业也不可能基于现状以赢得未来的生存。那末，潮宏基的未来在哪里？向哪里去，该怎么走，怎样保证在未来的市场变迁和竞争中立于不败之地？为什么需要那样走和可以那样走，依据是什么？潮宏基在对历史和现状有着清醒认识的同时，关于未来，则面临着挥之不去的认识模糊和思想困扰。管理层一思及公司未来发展的成长方向、路径和图景，就陷入了迷茫、争论、迟疑和举棋不定。用潮宏基总裁廖创宾的话来说就是：“潮宏基发展到今天这个规模不容易，但未来的路怎么走，下一步怎么保持进一步的增长，真的说不清楚，很郁闷！这直接困扰着我给各个部门制定什么样的目标和指标。” 潮宏基的上述问题和困惑，在经验老到的和君咨询师眼中，是典型的战略命题。于是，首期合作的项目就被笼统地定义为“战略咨询”。和君咨询如实相告从来没有做过珠宝企业的项目，没有行业经验。潮宏基在信任和疑虑的交织中开始了与和君咨询的第一次合作。 二、客户需求的识别与界定 大多数客户都不能准确地定义自己的咨询需求，它们遇到难题的时候，往往只有朦胧的和大概的“请咨询专家帮忙”的意识。这是咨询业务的一个重要特点。客户需求不明确，直接导致客户预期的漫无边际。客户满意度方面出问题，很多时候都与此相关。所以，有经验的咨询师，第一重要的是对客户需求作出准确识别，并就此与客户达成共识，让客户清晰自己的真实需求、明确咨询项目的目标和内容，对咨询项目的工作边界和效果形成合理的预期。 假如你是这个项目的咨询师，想想看，你怎样分析和识别潮宏基这个项目的咨询需求呢？深入分析你就会发现，潮宏基这个客户的咨询需求，无论它自己怎么理解和认识，它的实质需求可分为三个层次：第一，针对每一个具体的问题寻找回答和给出解决方案，比如竞争对手是谁，它们在哪里，它们怎样展开竞争？目标市场的规模和增长速度多大？商业模式有哪些选择，该怎样改进？等等。但仅仅回答这些一个个具体的问题是不够的，这些具体问题的答案只有放在一个“通盘考虑、整体布局”的系统思维里方能显出它们的真正意义。这就深入到了客户需求的第二个层次，即完成关于潮宏基生存与发展的系统思考，形成关于潮宏基如何走向未来的“通盘考虑、整体布局”。如果客户有着更长久的生命周期，有志于做基业长青，那末，客户的最深层次需求应该是：发育和建立起完成这种系统思考所需要的立场、理念、知识、思维方式、逻辑工具和方式方法，以及由这些东西武装起来的人才团队。 很显然，和君咨询如果能够满足第一层次的客户需求，就足可获得很好的客户满意度。但根据和君的咨询理念，面对潮宏基这样的客户，和君咨询师应该致力于协助它完成关于企业生存与发展的系统思考，并帮助潮宏基内生出完成这种思考的知识和能力。所谓为客户创造价值，在这个项目里，就应该表现在对这三个层次需求的逐阶满足上。很显然，服务于客户不同层次的需求，咨询工作的人员素质要求、工作内容和工作量也大有不同。而咨询师服务能力和职业境界的高低，也就体现在他们能在哪个层次上深入下去真正满足客户的需求。咨询收费的报价，亦当与此挂钩。在侃价的过程中，咨询师如果不能很好地理解客户需求并展示出其相应的工作要求和工作量，就很难让客户心悦诚服地接受合理的报价。而客户自身，往往对需求层次认识不足，在选择咨询公司的时候，容易滑入“货比三家”的误区，倾向于选择报价低的咨询公司。殊不知，虽然名义上同样都叫做“战略咨询”，实质内容却是深者做深、浅者做浅，服务的内容和价值可能有天壤之别！ 三、项目过程简要描述：分析诊断——解决思路——方案设计 1、导入分析框架和工具方法。在项目小组正式进入潮宏基公司展开工作的第一天，潮宏基对接小组人员就提出了要项目小组阐述诊断的工具和方法，及其背后的逻辑。项目小组立即提出了这样的公司诊断系统框架：外部分析和内部分析两个部分。其中，外部分析包括宏观环境、国际视野和国内视野三个子部分；内部分析包括销售分析、财务分析和组织人力分析三个子部分。分析工具和方法包括行业和公司研究报告的案头研究、公司内部资料的提炼和整理、专业问卷的调查和统计、公司各层面的系统访谈、行业外部专家的访谈等等。 2、建立对话机制，保持适时沟通。为了打消潮宏基对项目小组的疑虑，和君小组主动提出要求潮宏基对接小组领导廖创宾总裁每周听取一次项目小组汇报，了解项目进展情况。在接下来的四周里，项目小组分别以国际视野、国内视野、销售和财务分析、组织人力分析为主题向廖总进行了汇报，顺利地完成了整个公司诊断工作。在这一过程中，充分展现了和君的专业性和计划性，也及时听取了项目主要负责人的意见，更在交流过程中消除了对方的疑虑，让客户方面对和君小组的工作给予了积极的配合和有力的支持。 3、依照分析框架展开实质性的事实收集和分析诊断工作，以事实为依据，一步步引导客户进入有系统的思考状态，最终达成认识。通过一个月大量的事实数据收集、整理和分析工作，项目小组如期向潮宏基公司提交了公司系统诊断报告。报告通过大量的事实和数据定量分析，令人信服地使潮宏基内部大成了如下基本认识： 1）对外部环境的认识： 从宏观环境上看：a.近中期市场增长的判断。未来5-10年是中国经济发展的黄金时期，与此同时工作年龄阶段人口比重也进一步加大，中国消费品行业面临着消费升级和消费多元化的黄金发展阶段。中高档消费品面临着爆炸性的增长机会。b.长期趋势的预测。从长期看，中高档消费品在经历一轮高速增长后会进入一个平台甚至衰退的境遇。c.渠道成本的走高。消费升级推动百货零售业的发展，逐步促使优质的百货零售渠道成为稀缺资源，这将进一步提高百货零售企业的议价能力，从而推高渠道成本。 从国际视野上看：a.全球珠宝首饰市场保持平稳增长，但如果剔除原材料价格上涨的因素，全球珠宝市场处于衰退阶段。b.在增长动力方面，中国和印度是推动全球珠宝市场增长的核心力量。从整个产业价值链来看，渠道仍然占据了整个产业链条的主体部分。c.从美国经验看，渠道商是产业的领导者，互联网渠道正扮演着日益重要的角色。d.从产业内企业的商业模式来看，可以分为三种类型的企业，一种是基于系统经济效益的模式（Zale），一种是基于产品经济效益的模式（Tiffany），一种是基于资本经济效益的模式（LVMH）。 从国内视野上看：a.行业增长趋势。中国珠宝首饰行业每年保持10%以上的增长速度，但以人均珠宝消费额来衡量，市场还有很大潜力和空间。b.竞争和毛利率。各类珠宝企业都纷纷加快了扩张步伐，竞争加剧，一方面企业销售规模在高速扩张，另一方面，企业毛利率在下降。c.标杆企业研究。行业领先企业（香港三大珠宝品牌——周大福、周生生、谢瑞麟）享受了整体行业增长带来的机会，表现了较快的发展势头，并逐步成为全国性的品牌，但三者的竞争策略各有千秋。 2）对公司内部的认识： 从销售上看，潮宏基销售额在近几年实现了较大幅度的增长，这一方面得益于整个销售网络规模的扩大，另一方面单店月均销售额也有所提升。但是销售增长主要来自于店数的增长，核心店的增长不够突出。随着网络规模的进一步扩张，边际效益将进一步递减。存货周转率的下降也值得注意，如何进一步提高出货率，是发挥网络规模效益的重点所在。 从财务上看，财务质地健康，盈利能力呈现上升趋势，并存在较大改进空间。公司营运水平一般，存货管理水平有待改善。拥有较大的融资潜力，应积极推进资本运作工作以充分利用公司融资能力。 从组织和人力分析看，潮宏基经过几个阶段的发展，积累了相对扎实的管理基础和稳定的员工队伍，但在内部管理上还存在比较大的效率提升空间，同时应为企业快速发展和迎接重大战略机遇的需要，管理系统的构建与提升和人力资源的系统规划成为企业不可回避的问题。 通过这样的内外部分析，和君咨询逐步把潮宏基的管理层引入了思考的状态，让他们思考：（1）从未来发展看，有基于系统经济效益的模式，基于产品经济效益的模式和基于资本经济效益的模式三种发展方向，潮宏基如何做出选择？（2）国内外竞争对手经常采用的竞争策略和竞争手段，潮宏基该如何应对？（3）国内的经济环境能够推动珠宝产业的未来可能走势，潮宏基该如何抓住有利时机？（4）企业内部管理的健康程度怎么样，存在的问题有哪些，潮宏基在管理环节有哪些迫切需要改进的环节？ 4、提出解决思路。公司的诊断分析，使得潮宏基对企业的现状、商业模式、企业前景的选择有了比较系统的认识。在此基础上，和君咨询小组提出了战略制定的三个基础维度：市场、竞争和能力，并围绕这三个维度协助潮宏基展开战略思考。 （1）市场层面 市场的未来趋势判断直接会影响公司的战略选择，而对市场趋势的判断需要大量的数据分析支持。这时问题出现了，中国珠宝产业发展还处于初级阶段，市场是混沌的，谁都说不清楚市场状况是怎么样的，潮宏基的管理层对现有行业研究报告的数字表示质疑，因为这些数字与他们这么年做市场的感觉不一致。战略决策是有赖于事实和数据做基础的，对市场数据的判断一度成为了大家争论的焦点。为了尽快消除这种内部争论，项目小组另辟蹊径，提出了测算市场数据、判断市场规模的新思路、新方法（见后文）。据此推算出来的数据，在逻辑上让人信服、在结果上与事实相仿。这样，内部争论很快平息了，并形成了一套对市场分析判断的理论基础，更为未来的市场监测提供了很好的分析工具。在这种思路指引下，项目小组对中国的黄金首饰、铂金首饰、钯金首饰、镶钻首饰等细分市场做出了分析判断，为业务决策提供了很好的基础。 （2）竞争层面 知彼知己，方能百战不殆。战略决策不能处于空想状态，而要处于实战状态。为了反映市场的竞争情况，项目小组采用了外部调研和内部调研并进的方式。一方面，利用和君咨询师遍布全国的优势，通过这些咨询师走访当地的珠宝店面了解第一手的竞争信息；另一方面，项目小组设计了对潮宏基第一线销售人员的调研问卷，通过潮宏基遍布全国的销售网点收集来大量的竞争信息。 在此基础上，项目小组从细分市场竞争强度、区域竞争强度、重点公司竞争策略和效果分析等角度做出了细致的竞争分析。不仅对全国性的竞争对手的竞争策略有所掌握，对各个区域性的竞争对手的竞争策略也有所掌握，大大拓展了潮宏基管理层的视野，更增进了他们对竞争对手的理解。 （3）能力层面 巧妇难为无米之炊，公司发展也有赖于自身历史积累的能力。基于企业未来成长的需要，一个消费品零售企业的竞争能力分为成功复制能力、扩张能力、无形资产能力和公关能力。对此项目小组采取了中高层管理集体讨论的方式来沟通这方面的认识。我们把这四种能力又进一步细化为连锁管理体系、产品精益体系、组织人力体系、并购与整合能力、资金实力、资产运用效率、品牌力、技术专利、文化力、政府关系、媒体关系、合作方关系等可以衡量的12个小项。给潮宏基的中高层管理人员提出了两个问题：一是从历史上看，我们做的好是哪些方面，不好的是哪些方面？二是从未来竞争的角度看，什么方面最为重要？ 我们把潮宏基管理人员分为几个小组，先由小组内部讨论做出选择，然后各组派代表发表意见的方式强有力地推进了讨论。这种方式不仅加强了管理人员对企业发展所需能力的认识，在讨论中也发现了大家对同一事物的不同看法和视角。真理越辩越明，通过大家不同意见的争论和综合，在管理层也逐步形成了对潮宏基能力优势和劣势的共同认识。优势就是未来要发扬的，劣势就是下一步着重要弥补的，很快潮宏基管理层对下一步的工作重点有了一个系统清晰的认识。 5、方案设计与实施。通过诊断分析和战略制定基础信息的几番讨论，潮宏基战略发展路径就逐渐明朗化，对很多问题的看法和结论也就顺理成章。所谓的战略路径就是企业实现使命战略所选择的详细规划，具体来讲包含三个层面，第一个层面是企业为实现企业整体目标所要进入的领域是什么，在每一领域企业设定什么目标；第二个层面是企业在组织内部如何分配资源，如何确定不同价值目标之间的先后顺序、轻重缓急；第三个层面是在每一领域中企业如何去实现自己的目标，采用什么样的策略和顺序。以下简要地就这个三个层面包涵的内容和思考做一介绍，具体细节涉及潮宏基正在执行的战略举措，考虑到商业敏感性问题，这里不便详述。 第一层面：业务定位 这是潮宏基管理层过往争论的焦点，其实质是怎么处理新业务和老业务的关系。有的管理者认为老业务还有很大潜力和空间，公司不应该急于发展新业务；有的管理者认为新业务能够带来更多地机会，进一步提升公司销售额和利润水平。这一争论的实质是在于对公司机会和能力的判断。正是有了前述对市场层面和能力层面的讨论基础后，对这一问题也就很容易达成共识了，不是要不要发展新业务的问题，而是新业务关键成功要素与我们现有的组织能力是否相匹配。如果在现有的能力基础上，新业务与老业务能够很好地起到协同作用，那我们就要积极发展新业务为企业提供新的增长空间。而如果现有能力不足，就要评估发展新业务的风险和潜在能力提升作用，如果能促进组织能力极大提升，冒一点风险是值得的。 基于以上认识，项目小组为潮宏基制定出了业务发展纲领，明确了潮宏基未来各项业务的发展次序，并对各项业务进行了SWOT分析，在此基础上，提出了各项业务的目标市场、主要竞争对手、业务重点、获取资源的方法以及战略举措。从而明确了潮宏基的战略性业务和机会性业务，并在协同效应的基础上，分层次有策略地展开。 第二层面：价值排序 公司战略目标的实现是公司整体努力的结果，但是如果战略目标不能实现，其责任又该怎么分摊呢。比如，公司现在销售上不去，产品部门会说是市场部门营销没做好，市场部门会说产品部门没配好货。具体到珠宝行业，这一问题变得更为复杂，因为珠宝首饰不同于一般的大批量工业品，每一件都不一样，店铺销售业绩不佳，销售员通常的托辞都是公司没有给我配好的货，我的货比别人差当然卖不好。而如果让销售员来直接下单订货，销售员只会挑自己市场流行的货，从而导致公司产品同质化，降低公司的品牌力，从长期会降低产品的销售力，陷入单纯的价格竞争。很自然，这一问题必然成为潮宏基历史上反复争论的话题，因为这直接关系到各个部门的责权利划分，这一问题不解决，战略目标的实现就难以得到保证。 和君咨询认为，这实际上是一个公司内部价值排序的问题，公司的经营业绩会受到产品、渠道和促销三方面要素影响。从长远看，对于潮宏基的管理层来说，在产品、渠道、促销等方面优先次序是什么。对于这一排序问题，和君小组从外部经验和公司内部销售数据两方面展开了分析，逐个分析了产品、渠道、促销对公司经营业绩的影响。比如，在产品方面，我们观察一个新产品推出后销售额增长情况，在多长时间可能出现一个销售额的大幅跃升；在渠道方面，潮宏基下有两个珠宝品牌（CHJ品牌历史长，知名度高；VENTI品牌历史短，知名度低），我们观察这两个品牌互换渠道，或者在同一商场内互换位置时销售额的变化情况；在促销方面，我们观察提价和降价对产品销售额的影响情况。通过一系列诸如此类的分析，项目小组得出了大量的有益的结论，使潮宏基管理层看清楚了这些因素在多大程度会对公司业绩产生影响。 顺理成章地，在看清楚这些因素对公司影响基础上，并进一步参考了其他行业的经验，潮宏基管理层对公司在产品、渠道、促销这几方面做出了价值排序，从而对产品部门、销售部门和市场部门的责权利做出了新的配置。根据新的配置，潮宏基对组织结构做出了相应调整，这为战略目标的实现提供了有力的保障。与此同时，潮宏基理顺了组织内部关系，促进组织能力的发育。 第三层面：策略设计 在业务发展目标明晰和组织调整到位的基础上，竞争策略的设计就成了群策群力集体设计的结果。针对珠宝行业竞争特点，我们从以下五个方面设计了竞争策略： l产品策略：包括设计师的成长路径、新产品设计流程、生产制造创新策略、时尚信息收集策略、新产品考核策略等方面； l渠道策略：包括布点策略、渠道模式策略、不同渠道组合策略等方面； l组织策略：包括组织流程策略、组织能力定位策略等方面； l品牌策略：包括品牌组合策略、品牌定位策略等方面； l资本策略：包括融资策略、上市策略、公司估值策略等方面。 和君咨询不仅提出了上述众多的竞争策略，并进一步对这些策略的轻重缓急做出了时间上的排序，从而推演出了公司1-2年的战略目标、3-5年的战略目标和5-10的战略目标，使潮宏基管理层明确了短期、中期和长期的战略方向。和君小组并在假定这些战略目标实现的基础上，测算了公司未来的经营业绩情况和公司价值情况，使潮宏基管理层对目标有了清晰的而且是定量化的认识，充分感受到了公司巨大的成长空间。 至此，和君咨询小组很好地协助潮宏基的管理层完成了一次系统思考，对公司未来发展前景不再是困惑茫然和手足无措，而是心如明镜、成竹在胸，深刻体会到有很多具体的事要立即着手落实，有一个壮美的事业前景在等候着我们去实现。一家基业常青的中国珠宝公司，隐约间呼之欲出。 四、咨询效果：在三个层面上为客户创造价值 回顾潮宏基战略咨询项目的整个过程，咨询的效果体现为：在三个层面上为客户创造了价值： 第一，对一系列事关潮宏基经营决策和管理举措的具体问题作出了实质性分析，并得出了完全可靠或基本可靠的结论。这些问题及其答案包括但不限于： 1、中国和全球的珠宝市场增长趋势怎么样？中国年增长率在10%左右，未来5-10年面临着爆炸性的增长机会；全球市场保持平稳增长，但如果剔除原材料价格上涨的因素，处于衰退阶段。 2、产业价值的主体环节在哪里，对潮宏基意味着什么？产业价值链的主体部分在渠道，渠道商是产业秩序的掌控者领导者。潮宏基要重视在渠道上发力，尤其要重视互联网渠道的兴起。 3、珠宝企业的商业模式通常有哪些？一种是基于系统经济效益的模式（Zale），一种是基于产品经济效益的模式（Tiffany），一种是基于资本经济效益的模式（LVMH）。 4、行业内的标杆企业怎么样？最值得借鉴的行业领先企业是香港三大珠宝品牌——周大福、周生生、谢瑞麟，它们的竞争策略…… 5、怎样看待潮宏基的现状，管理上应在哪些环节上改进？销售额较大幅度的增长，主要来自于店数的增长，核心店的增长不够突出，增长的边际效益递减将进一步加速。财务质地健康，盈利能力存在较大改进空间。公司营运水平一般，存货管理水平有待改善，管理效率存在较大提升空间，当前的人力资源队伍和组织体系不能适应迎接未来更大机遇的要求。 6、珠宝市场规模怎么样？潮宏基的主要目标市场（中国的黄金首饰、铂金首饰、钯金首饰、镶钻首饰等细分市场）规模究竟是多大？根据和君咨询师创造性开发的测算方法，中国的黄金首饰、铂金首饰、钯金首饰、镶钻首饰市场规模分别是X亿元、X亿元、X亿元和X亿元（商业敏感，且将具体数据隐去）。 7、竞争状况怎么样，竞争对手是谁，分布在哪儿，它们的主要竞争策略和效果如何？和君小组从细分市场竞争强度、区域竞争强度、重点公司竞争策略和效果分析等角度做出了细致的竞争分析。 8、面对竞争和面向未来，潮宏基的竞争能力建设应该从哪些方面展开？从模式复制能力、扩张能力、无形资产能力和公共关系能力，而这四种能力又可进一步细化为连锁管理体系、产品精益体系、组织人力体系、并购与整合能力、资金实力、资产运用效率、品牌力、技术专利、文化力、政府关系、媒体关系、合作方关系等可以定量化考核的12个小项。 9、公司的经营业绩受到产品、渠道和促销三方面要素的影响，它们的优先次序该怎么选择？和君小组从外部经验和公司内部销售数据两方面展开了分析，逐个分析了产品、渠道、促销对公司经营业绩的影响，然后以定量化的分析使潮宏基管理层看清楚了这些因素与业绩的相关性程度，最后做出了合理的价值排序，从而对产品部门、销售部门和市场部门的责权利做出了新的配置。 10、针对珠宝行业的竞争特点，潮宏基的竞争策略从哪些方面展开，该怎样设计？从五个方面实现竞争策略的系统设计和安排：产品策略、渠道策略、组织策略、品牌策略、资本策略。 …… 想想看，所有这些具体问题，有哪一个不重要，有哪一个能绕得开或忽略掉？你绕开任何一个，它都会或者就在眼前或者在将来的某一天给企业制造麻烦；你忽略掉任何一个，它都会或迟或早地拖累企业前进的步伐或者把企业前进的脚步拉回原地。就是这些一个个具体问题象幽灵一样的出没，而又找不到值得信服的结论，使得潮宏基管理层一直以来感到困扰和迷茫。和君咨询师把这些问题一个个给予了回答，获得了潮宏基管理层的认可。 第二，将所有上述问题的思考和回答纳入到了一个清晰的、结构化的逻辑体系之中，使它们共同构成了一个关于潮宏基生存与竞争的“系统思考”，形成了纲举目张的全局观，引导潮宏基将所有经营努力和管理举措整合成为理念上一致、逻辑上贯通、轻重缓急有序的有机整体，从而能够在较大程度上帮助潮宏基摆脱“看不清全局苦恼于局部、头痛医头脚痛医脚、顾了这个忘了那个”的状态。一些逻辑化战略思考框图如下所示： 和君咨询师给出的结构化思维和系统的分析框架，能够极大地促进客户实现系统思考、通盘布局，让客户可以依照这样的一个思维框架来面对形势的新变化，适时更新假设、信息和内容，在新形势下得出新结论。 第三，展示和传授了分析、思考和回答上述一个个问题的逻辑框架、专业知识以及方法和工具，帮助客户内生分析问题和解决问题的知识和能力。举个例子说，如何判断市场规模，是长期困扰潮宏基经营决策的一个头痛问题。中国的钻饰市场究竟有多大，潮宏基内部一个人一个判断，长期以来争论不休，得不出一个大家都能接受的结论。这样的问题如果得不出准确或大致准确的结论，那末潮宏基的经营决策实际上就会变成在信息失真情况下的盲目赌博。在更一般的意义上说，这是一个如何取得事实和数据、如何解读事实和数据的问题，惟有事实和数据真实了，决策才有胜算。对潮宏基的生存与竞争来说，你说这样的问题重要不重要？那几乎可以说，它的重要性怎样强调都不为过。但一直以来，潮宏基没能找到分析和判断市场规模的思路、方法和路径。就在这样重要的问题上，和君咨询师另辟蹊径，提出了判断市场规模的新思路和新方法。比如，对钻饰首饰市场，和君咨询师开创性地提出这样的测算思路和方法：首先，通过民政部门了解到每年中国结婚数量；然后，通过一些人口调研数据大致获知结婚人群中购买婚戒的比例；接着，通过潮宏基的销售数据和销售人员的经验估计，推测出购买婚戒的平均价格；最后，通过潮宏基的销售数据和国外的经验，推测出婚戒占整个钻饰市场的比例。这样，推断当前中国钻饰市场规模的计算方法便清晰如下： 中国钻饰市场规模= （中国结婚数量×结婚人口中购买婚戒比例×婚戒平均购买价格）÷婚戒占整个钻饰市场的比例 毫无疑问，这种推断方法得出来的数据仍然存在质疑的空间。但从来没有做过珠宝行业的和君咨询师依照这种方法测算出来的中国钻饰市场规模的数据，却令潮宏基深为震服。因为和君咨询师测算出来的数据，十分靠近潮宏基总裁从全球钻石寡头DeBeer公司那里了解到的DeBeer对中国钻饰市场规模的分析（中国市场的钻石基本上来自DeBeer公司独家供应，它对中国市场有长期市场跟踪统计，所以DeBeer对中国市场规模的判断是可信度最高的）。在这种思路指引下，项目小组对中国的黄金首饰、铂金首饰、钯金首饰、镶钻首饰等细分市场做出了分析判断，为业务决策提供了很好的基础。从为客户创造价值的意义上说，市场规模的具体数据是时过境迁、昨是今非的，但和君咨询师创造性地提出来的一套分析和检测珠宝市场的理论基础和分析工具，在未来的反复使用和完善中，却可望逐步演变成为潮宏基作为一家珠宝企业的核心能力——尤其是面对一个混沌市场的时候。 解决方案就存在于客户现场！和君咨询秉着“从客户中来、到客户中去，与客户打成一片”的咨询理念，在与客户的沟通和互动中从现场发现问题症结和找到解决方案，协助客户完成它自己的思考，而不是给客户空降一套方案。对朝夕相处、同甘共苦了三个月的双方工作人员来说，两件事情，动人而难忘。 第一件事是项目进行期间，正值潮宏基开年会。和君咨询专家被邀请进行两项内容，一是要给来自全国各地的员工讲公司战略；二是要给公司中高级管理层和重点经销商讲公司战略。面对不同的听众，和君专家采用了不同的演讲策略。前者都是来自全国的第一线员工，教育水平比较低，大多数人连公司战略概念都没有。对此，我模拟了一个“有朋自远方来，我该如何请他吃饭？”问题，通过分析请人吃饭的过程来类比公司销售额怎么提升的问题，从而过渡到“如何提高我的店销售业绩？”问题。通过大家都有体验的吃饭问题让听众体验了战略决策的过程。而对于后者，都是有经验的管理人员，有些人都接受了MBA教育，因此我在讲述公司战略时做了一些选择设计，让听众进行选择，在选择过程中让大家参与到整个公司战略的思考过程中。 这两次演讲取得了很好的效果。第一次演讲结束后，潮宏基总裁廖创宾听完后按捺不住地跑到讲台上说：“我也读了MBA，听了很多老师讲战略，但这是我第一次听到这么讲战略，用吃饭的故事让我们听懂了很多道理，相信很多人在演讲前都不知道什么是战略，我想现在大家至少有了一些想法。”第二次演讲结束后，廖总仍然激动地说：“在今天演讲学习之前，我相信大家对公司战略问题各自有不同答案，但我相信，今天听讲之后，对公司战略会有比较一致的看法。”在年会结束的晚宴上，廖总裁向晚宴致辞，动情地说道：“人一生就为一件事而来，我愿意把我这一生奉献给潮宏基的事业。”这是典型的和君咨询的价值主张和话语方式，说明和君咨询的价值观、思想、理念甚至语言，都开始融入了潮宏基的管理层。潮宏基的一位高管对和君咨询人员说：“你们赢得了尊重，对你们的评价，是潮宏基上下第一次的一致好评”。 第二件事是项目临近结束时，潮宏基管理层召开战略和组织管理头脑风暴会。理所当然，和君专家应邀参加。廖总裁特意选择了面朝大海的一个度假村，封闭两天，让大家放松身心、充分讨论、发表意见。由于涉及组织调整，会上管理层唇枪舌战，针锋相对表达出了众多不同意见。和君项目人员在讨论中不断地设计调整方案，通过变通的手法很好地应对了各种情形，并在冲突中很好地展现了专业水准和敏锐睿智，逐步收敛了大家的分歧，使管理层的观点趋于一致，逐步达成共识。会后廖总裁要求大家一定要合张影，并对和君的咨询师说：“要合张影，不管方案对还是错，现在都是一条船上的了，大家都绑在一起了。”和君咨询师与客户潮宏基，俨然就是命运共同体。 从项目整体上看，整个项目进程有条不紊、按部就班，是一个标准的战略咨询的过程，与众多咨询公司的咨询流程没有特殊之处。但是，在整个进程中，项目小组很好地把握了与客户的沟通，通过高频度的互动沟通和成果展示增进了双方的理解和信任。更重要地在于，项目小组很好地把握了项目推进的节奏，通过强大的逻辑链条把潮宏基的管理层带入了战略思考状态，通过一个个问题的清晰化而推动了整个思考过程，最终协助客户完成了系统思考，无论从和君咨询方面看还是从客户潮宏基方面看，都实现了预想的咨询效果。 潮宏基战略咨询项目，尽管只有短短三个月的时间，但双方结下了深情厚谊，项目小组在潮宏基管理层的积极指导、配合和支持下，不但顺利地完成了公司发展战略的制定，还促进了潮宏基组织管理体系的完善，更重要的是，做到了“协助客户完成系统思考”。通过这个战略咨询项目的合作，潮宏基对和君咨询的专业水准和服务质量赞誉有加。战略项目小组甫一撤离，和君咨询的人力资源项目小组、营销咨询项目小组相继进入潮宏基，潮宏基已然成为了和君咨询的亲密朋友和长期客户。可以预见，和君咨询与潮宏基结成的战略伙伴关系，将一路伴随二家公司未来成长的漫漫征途。 五、思考与启示 1、关于企业的思考与启示 A、成功的企业，前面还山高路远，大好的发展机会和真正的困难挑战还在后头。潮宏基是一家凭借远见胆略、聪明才智和艰苦奋斗的踏实作风而发家致富的企业，十几年的成长历史，取得了令人尊敬和值得自豪的成绩，为企业的未来发展积累了品牌、能力、经验和资源。正是历史准备的这些品牌、能力、经验和资源，使得潮宏基能够树立起更大的事业抱负，有机会去迎接未来中国珠宝业大发展的历史性机遇。站在今天来回望，过去十几年的珠宝业，市场机会和商业规模只不过是小荷才露尖尖角，而前瞻未来二十年的珠宝业，那将是一场本土市场规模持续增长、全球化扩张和产业整合大机会相生共存的历史性机遇。可以肯定，对潮宏基这样的领先企业来说，大好的发展机会还在后头。与此同时，潮宏基走向未来的困难和挑战也必将越来越大。如果站在未来更高的要求上来看待，那末，供-研-产-销的各个环节，战略选择、商业模式、公司治理、人力资源、企业文化、资本运作、营运管理、品牌建设等各个领域，潮宏基都还问题多多，远不能适应未来全球化竞争和发展的要求。一句话，潮宏基的前面还山高路远！我们把视野放宽到整个中国商界，这种情况，又何止是潮宏基呢？中国持续了20几年的改革开放和市场爆炸，在360行里的各个领域、在大江南北的各个角落，造就了一批又一批的“成功企业”，它们发家了，也风光过，但它们中的大多数都走不向未来。为什么？因为它们的思维方式、知识结构、思想认识、经营境界和组织体系的效率及能力建设，很难实现与时俱进的进化、变革和升级！而在竞争纵深化和产业高级化的大趋势面前，所谓实现“与时俱进”，又谈何容易呀？心高志远与脚踏实地、远见卓识与精耕细作，一个都不能少。所幸，在与潮宏基人的相处中，我们不仅仅看到了潮宏基走向未来将要面临的挑战，更看到了潮宏基走向未来的希望！和君咨询很荣幸地有机会与潮宏基这样的企业一路相伴。 B、在认识、判断和决策上，中国有不少企业和企业家都还处在依赖“经验直觉”的阶段，他们迫切需要实现从经验直觉型向系统思维型的转变。经验和直觉永远都是一个企业里的宝贵财富，它们是“长期历练＋悟性灵感”的结晶，是无可超越的时间过程的沉淀，因而在很多时候企业家的经验和直觉甚至会是这个企业最重要的核心竞争力来源。但是，仅凭经验和直觉来认识事物，往往只见树木、不见森林，抓了一三五却丢了二四六；仅凭经验和直觉来决策，往往心里没底儿，或者因为迟疑而贻误时机，或者因为误断或赌错了而酿成恶果。潮宏基管理层的最大困惑和困扰，不是说不清“树木”而是看不见“森林”。在项目过程中，和君咨询师对这一点尤其有感触。在每一个具体的问题上，潮宏基都有人有观点有看法（且不论看法的对与错、深与浅、全面与片面），但关于潮宏基生存与竞争的那种纲举目张、胸有成竹的全局观却一直未能建立起来，系统思考一直没有完成。在这种情况下，必然出现廖创宾总裁说的那种困惑：未来的路究竟该怎么走，“真的说不清楚”。在企业的成长历程中，规模越大、人员越多、组织复杂程度越高，对全局观和系统思维的要求就越迫切。那末，是什么东西在背后支撑着全局观和系统思维的形成呢？是知识结构、逻辑能力、视野、思维力等等！如果要问在这个咨询项目中潮宏基最大的所得在哪个点上，那应首推系统思考的完成和系统思维的逐步建立。仅凭经验和直觉，已经不能管理好一个规模很大、复杂程度很高的组织，实现向系统思维的升级，对很多中国企业的下一步成长来说，已经到了迫在眉睫的时候。 C、建立组织理性是成长中的中国企业必须跨越的一个坎。所谓组织理性，就是通过一套组织体系和运行机制，打通从使命愿景-战略目标到员工日常工作的全过程，使组织的使命愿景和战略目标通过这套组织体系和运行机制传导并落实到每个部门、每个环节、每个人的日常工作中去，让每个人、每个环节和每个部门都以与战略目标紧密相关的事情为日常工作的内容，最终形成“战略为人人、人人为战略”的事业局面。当前，中国还有很多企业的组织理性，尚处在洪荒或草莽的阶段。个人权威代替了组织理性，个人化的“命令-执行”系统代替了组织化的职责体系和运行机制，个人意志和情绪冲击或左右着组织体系的运行。在事业发展的早期阶段、企业规模尚小的时候，这种状况是有效的。但组织规模大了之后，这种状况就难以为继，组织理性的发育和建立就成为企业能否继续往前走的重要命题。从长治久安和基业长青的意义上说，所谓企业成长，不仅仅是营业规模、市场份额和盈利数量等等的增加，组织理性的发育和健全是企业成长的题中应有之义，甚至在某个阶段，是企业成长的核心主题和关键内容。据我们观察，很多执行力不足、运行效率低下的企业，其更深层次的原因是组织理性的“沙漠化”，而不是表面上所看到的人才欠缺和执行不得力等问题。在本案例中，潮宏基借助于咨询公司的力量在认识上完成了系统思考、在行动上明确了战略选择，与此同时，它通过后续的组织调整、人力资源、企业文化、营销体系等方面的工作，正在逐步建立起保障战略执行的组织体系。通过这样的一轮管理基础夯实，潮宏基的组织理性发育和组织效能提升必将进入一个新阶段，为未来迎接发展机遇和走向基业常青奠定新的基础。 2、关于咨询的思考与启示 视野放宽到整个中国商界，类似潮宏基这样的需要咨询的企业，真可谓是遍布大江南北、数不胜数。换句话说，中国的咨询市场很大，能够实质性为客户创造价值的咨询公司，大有发展前途。我们在想，作为一个咨询师，他/她在职业素养和职业能力的修炼方面应该遵循一条什么样的进阶路线呢？在本案例的履行过程中，我们再次地感觉到，对于一个咨询师来说，应该在以下四个方面进行循序渐进的学习和修炼： 第一阶：用事实说话。在大多数咨询案例里，都需要面临一系列事实问题的回答。比如本案例中，珠宝行业增长趋势如何？市场规模有多大？世界上珠宝企业的商业模式有哪几种？竞争对手的竞争策略有哪些？产品、促销、渠道等哪个因素对销售业绩影响最大？……等等，都是事实问题，需要客观的甚至是定量的回答，由不得臆想和武断。咨询师赢得客户信任和尊重的基础步骤就是能够用事实说话通过展示客观的事实和数据来让客户信服。所以，收集、获取、分析和展示事实，是一个咨询师第一步要学会的基本功。本项目是在客户对和君咨询的疑虑中开始的，项目小组在对珠宝市场分析判断的基础上给出的一系列“事实”，让客户很快地对咨询小组打消了疑虑、给出了信任。同时，正是这些事实，成为了后续的战略制定工作的基础依据。 第二阶：用专业说话。咨询师的职业角色是专业人士或“专家”，客户购买的也是对某一专业问题的专业意见和判断。所以，咨询师一定要懂得如何用专业说话，要熟知自己专业领域的理论、方法和工具。几乎在所有的咨询案例中，咨询师都会遇到来自客户方众多的质疑和挑战，客户甚至用国外咨询公司专业工具来反驳项目小组的观点，这个时候项目小组人员必须清楚地了解每种分析工具的前提假设和适用条件，通过与客户沟通解释，展示自己的专业功底，树立起自己的专业形象。否则就很容易与客户陷入公说公有理婆说婆有理的争论。 第三阶：用问题说话。问题往往是最大的资源和财富，发现一个好的问题能够激发大家的思考。企业的管理人员在产业内待久了，往往对产业内很多事物习以为常了，对存在的问题熟视无睹。一个好的咨询师就要能够发现和提出好的问题，从而引发企业管理人员对产业进行新的思考、对企业产生新的认识。在本案例中，项目小组对珠宝销售额的影响因素就提出了很多新的问题，传统上认为要靠大量广告投入打品牌来推动珠宝销售，和君小组通过研究发现，事实并非如此，某些因素更为重要，而这些因素直接导致了企业战略如何设计。 第四阶：用境界说话。企业管理咨询往往没有对错之分，但有职业境界高下之分。事物总是矛盾统一体，在企业咨询过程不可避免地会遇到各种意见的争论，而且很多争论从对立双方来看都是站得住脚的，从任何一方看都有存在的理由。这个时候咨询师的价值立场就尤为重要，如果咨询师职业历练不够，不能始终从企业的整体利益角度考虑问题，往往就很容易陷入左右摇摆之中。在本案例中，项目小组也面临了管理层很多价值观选择的冲突，只有站在造就中国珠宝业未来产业领袖的高度，出于企业基业常青可持续发展的角度考虑，才能在一些价值判断上做出适当选择。如果咨询师个人的职业历炼不到，就很把握其中的分寸，也很难坚守立场和原则，所以咨询师的职业境界将直接决定咨询效果的层次高低。 记得小时候听过一个小商贩卖杏的故事。一个老太太来买杏，问是甜是酸。这个小商贩一听，心想一般人肯定爱吃甜的啊，就说：这杏可甜了。实际上老太太是要给怀孕的儿媳妇买杏，就要买酸的。结果老太太没买，走了。小商贩记住了。一会儿又来了一个老头，小商贩忙介绍说杏是酸的。老头是来给小孙子买杏，小孩爱吃甜的，于是这买卖又没成。过了一会，又来了一个中年人，问是甜还是酸。小商贩有了前面二次教训，于是改口说：“不酸不甜”。结果那人却说不酸不甜的东西我就不爱吃，要不就酸，要不就甜，没味儿谁吃啊。对于一个咨询师来说，经常会面临与小商贩类似的处境，企业的个性千差万别，客户的口味各不相同。在这种情况下，咨询师该怎样说话呢？首先应该学会用事实说话，其次应该学会用专业说话，再次应该学会用问题说话，最后是用境界说话。 | 
发表于 2011年11月22日 10:01
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