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七、落实“成长责任” 和君的精英们之所以能够努力工作与学习，完全是因为他们“以为”在这里能快速成长、能学到真本事。如果我们不想与组织的“方向与力量”背道而驰，那么，我们就要顺应精英们加盟组织的初衷和本意，在他们的热情与兴头消退之前，积极主动地引导他们，完成团队建设。为自己的未来，从而为组织的未来或共同的事业，承担责任、贡献力量。换言之，我们要不断提高精英们承担“发展自我”责任的意愿与能力。把他们承担“自我成长”责任的热情，引导到团队的目标任务上去。在相互的“专长与思想”交融中，不断深化咨询项目的内涵，不断突破咨询项目的难关。在团队的有效协同中，体验到共同成长与共同成功的感觉。 这是《组织行为学》的基本假设，恐怕是对的。我们没有别的选择，只能认为是对的。即使错了，我们也无怨无悔。我们不会彻底失败，我们也不怕失败，因为我们的“管理实践”一定能为中国的产业界与教育界培养出一批真正的行家，至少我们可以知道《组织行为学》错在哪里。弄不好，无心插柳，成为大学问者。 项目经理必须懂得通过“关注人”而不是“关注事”来履行职责，搞不定人就搞不定事。我们每一个项目经理要真心实意帮助一个团队成员、尤其新兵找到感觉、进入状态，要用人所长。没有人会拒绝真诚而善意的帮助与提携，没有人会故意与他人作对，除非此人品格上有问题，那就请他离开。如果团队成员的“品格”没问题，但思想不活跃，彼此不互动，心灵不默契。或无所适从、毫无方向感等等。那么，项目经理需要检点自己。俗话说得好，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。 项目经理应该创造各种机会，让更多的成员在更多的专业领域或方面一试身手，并从中发现谁有什么样的潜质。帮助有望或期望出人头地的能人与强者脱颖而出，帮助每一个精英找到组织中的位置。要依靠自己的真诚，依靠团队的力量，支持与帮助团队成员，使之能够获得充分的锻炼，尽快在团队的咨询活动中，得到成长的感觉。 项目经理要努力发现团队成员的长项，多花精力帮助团队成员找到相应的位置，以及尽快获得承担责任的能力，至少依靠团队的力量能够承担部分的责任；每个团队成员要努力按专业化分工的要求，刻苦钻研，尽快学会应有的专业知识与技能，积极承担某一方面的责任。形成一个有组织的“专业化分工合作”的团队。并且，与客户企业沟通好，让客户企业认同。 面对有头脑必然有个性的新队员，项目经理必须一把钥匙开一把锁，取得相互信任是关键，千万不能操之过急，谨防以简单生硬方法让人就范，反受羞辱。要像“驯马师”一样，小心翼翼地去接近“烈马或野马”，千方百计加强沟通与交流，充分表达出你的诚信并使之确信无疑，然后，才能开始下一个进程，直至学会驾驭良驹。如果我们的项目经理不能学会带团队，学会驾驭烈性野马，和君何以有更为强盛的未来。 项目经理要做真正的聪明人，懂得“先做小、后做大”，轻易不摆架子，这叫“大智若愚”或“尊重别人”。要学会克制，不要流露出“渴望尊重与承认”的动机或给人以这样的印象，不然会招来别人的“沉默”与“捉弄”。精英分子是很敏感的，往往会无端从别人的姿态上进行推理；一旦认定别人在装腔作势，就开始防范，唯恐太尊重别人。精英分子在尊重人方面是很小气的，有时有点吝啬；不到万不得已，是不会真心尊重或承认别人的；谁要是强求别人尊重，会令他们很不舒服。因此，与精英分子打交道，要懂得“个人品牌管理”。不然，遇到高手，应用起“马太效应”来，“越有越给予，越无越剥夺”，会把人逼疯的。 可以说人人都希望获得成功，没有人会拒绝成长。每个人承担责任的能力与意愿，与成长的机会相联系。反之，越没有机会、或越不给予机会，越难以驾驭，越难以调动积极性，于是，就越需要权力来驾驭；势必造成组织结构的固化，有背我们的价值立场。项目经理不应该成为组织中的“挡道者”；而应该成为“举荐者”或“提携者”，为组织结构的柔性创造条件。 组织将依靠成员承担责任的意愿与承担责任的能力，依靠团队的有效运行，依靠利益共享的机制以及责任共担的“扁平化”现代组织体系，而不是严格的监控体系；努力降低管理控制与内部交易成本，避免内部政治过程的发生与发展，避免组织的坏死。 八、提升“成员价值” 精英们加盟和君的目的，是要提升自身的价值，使自身的价值最大化；因此，要把精力集中在能力的培养上，发展他们的长处，发现他们的价值。项目经理的职责就是本着“抱团打天下”而不是“包打天下”的原则，积极组织团队成员思考与研究。和君未来的基本组织形态，将有一群“学习型创新团队”所构成。 在这方面帮上客户的忙，并非易事。和君现在的精英团队，在行家里手看来只是新手，并没有什么值得称道的东西。一两个项目的经验或体验，根本不可能成为悟道者；不可能开启自己的智慧与思想源泉。如果我们只能依靠别人思想的活水源头，使自己的“思绪之潭”不断得到清澈；那么，被组织中别人超越，甚至被新成员超越，可能不需要半年一年时间。 这是客观现实，每个项目经理都要积极依靠团队的力量，让自己也让成员开动脑筋，深入思考，相互交流；有时还要进行跨团队交流，主动征求组织内学有专长者的意见，所谓群策群力。千万不要自信过头，自我封闭；千万不要太在意一时的成就和能力。要知道在这个行业呆上十年，未必有真功夫。在这个行业如果不能正确估计自己，那就会封闭自己，心胸不开阔，气度出不来，难以悟道，不能练就“葵花宝典”；只能自宫，只能以武功高强自居。和君主张依赖“精神素质”最强的人来发展共同的事业，寄希望于精英们能够开阔心胸，以不断开放的心态，获得“向一切人与一切事”学习的本领，依靠学习能力，进而贡献能力，确保自己在组织中的应有地位。 我们并不认为项目经理必须样样都拿得起来，样样比队员都行，才能服众，才能使团队组织有效，以及项目获得成功。蜀中无大将，以及蜀国37年而亡，表明诸葛亮管理的失败；这也许是“团队建设”取代“权威管理”的历史逻辑。阿波罗登月计划的成功，其项目经理不是科学家或顶尖专家，不是权威，而是一个普通的“管理协调者”；这充分表明现代管理的有效性，并不取决于职务上的位势，也不取决于专业上的权威；现代组织的管理者可以成为一种角色。 面对高度专业化或信息爆炸的时代，谁都不可能样样都行，谁也别指望成为当年的诸葛亮鹤立鸡群。项目经理要做的事就是，让团队成员兴奋起来，让他们的思想活跃起来。团队运作的有效性，在于团队的学习能力与进取精神；团队管理的有效性，在于管理责任者营造组织氛围的能力与技巧，以及他的胸怀与品性。 和君主张，应该把担任项目经理，当作组织给予的一次锻炼机会；同时为组织培养人才作贡献，通过培育精英团队，获得在和君组织中的地位。项目经理如果发现自己不擅长于培育人与激励人，不擅长带队伍，那么就要重新寻找位置，组织也会重新给予时间与机会。通常情况下，有些人擅长于推动人，有些人擅长于推动事；潜质不一样，上帝造就的，谁也不能强求；谁都应该有所为才能有所不为。专家在于“会做事”，管理者在于“会做人”。 当你不适合项目经理职位时，不要勉为其难，否则你的“机会成本”是很大的。你要拿得起放得下，把项目经理权当一个成长的路径；不要刻意去固化自己偶然获得的职位，进而去固化在组织中已经取得的地位。否则，会造成对组织的压力，迫使组织去固化组织结构。任何超出众人的认可和接受范围，容易错位；任何强化或固化个人在组织中地位的企图，都会带来普遍的反感。和君致力于每一个人的“长期价值回归”，而不是短期利益的回报；不要拘泥于一时得失，不沉湎于现有的地位。 九、学会“意见公开” 基业长青在于公道，所谓公道就是普遍的认定的价值立场与心态或心理契约；公道无所谓对与错，组织必须遵循大家的意愿，确定组织的规范与程序，决定一项事宜或成命，以免个人主观意志决定是非，有失公道，冒犯众怒，不能长久。中国的传统文化，天道人道，合而为一，就是这个意思。 每个组织成员，有权公开发表自己的意见与建议。如果在网上公开发表自己的意见时，必须具署自己的真实姓名。任何人都不可予以阻拦或以其他方式进行反对。但是，发表言论者，必须是建设性的，而不是破坏性的。必须实事求是，就事论事；不要无端猜测，搬弄是非；尤其不要对人长处、短处，缺点与不足进行评价，不要公开推断他人的心思、动机与价值观。但是我们有责任对不良事件、错误行为、损害他人或公司利益的行为，乃至表露出来的动机，进行公开的批评、揭露与制止。 有关对个人的批评或不宜谈论的话题，可以越级报告与上诉。同样，要本着公开性的原则，实事求是，抱有善意；以书面的形式，并且，必须在告知相关者后，上报或上诉。同样，组织将保留追究责任后果的权力，避免不良后果的发生，或诬告与诽谤事件的发生，防止组织氛围的破坏。 我们最担心的是精英分子，会以十分机巧的表达方式，进行讽刺、挖苦与宣泄等等，其结果很容易伤害那些缺乏忍耐力者；客观上会影响组织的氛围，以及他人的心情；所谓出口伤人。所以，谈论者必须要有所克制或自律，必须清晰自己的意图与用心，以及充分考虑影响与后果。所以，古人会说，清议误国。一些企业被迫关闭网上论坛，其原因在此。 我们要保证组织的稳健，必须要公开言论或开放言路，防止权力的使用不受责任的约束，防止权力的使用有悖大多数成员的意志与意愿。希望通过公开意见，包括网上论坛，发育组织的“社会机能”，以制衡“有序放权”的过程，使精英团队达到自治的境界。从而，把达成共识的意愿，上升为组织的公理或基本价值理念。 和君只是一个几岁的孩子，客观上存在着许许多多不尽人意之处，这也是我们开辟言路的原因。同时，我们也冒着极大的风险，作为防范举措，我们不得不保留不定期关闭论坛的权力，以保护我们年幼的组织以及成员不受过于强烈的刺激。 我们信仰工作过程中知识的分享与智慧的愉悦；我们推崇通过“行为与言论”的开放，相互欣赏与彼此提携。以不断提高的精神境界，来规范组织与个体的行为，拓宽事业成长的空间，防止组织的坏死与个性的膨胀或恶化。 十、提高“个人理性” 组织建设的理性化过程，必然使成员的受控程度提高，所谓天堂是自由美好的，走向天堂的路是由一系列令人厌恶的规则或约束铺垫的，必然会引起成员的紧张，以及抑制成员的成长，最终使组织不可能在更高的能级与量级上，保持高效率运行。这是许多中国企业，不得不背离原有的业务体系以及人才队伍，走向不相关多元化，导致进一步失效的根本原因。 解决问题的方法是，在提高“组织理性”同时，同步发展成员的“个人理性”，两者相辅相成；直至个人理性达到一定的程度，个人的职业化达到一定高度的时候，组织将依靠一批自觉的战士或悟道者，依靠组织氛围或企业文化，而不是管控系统，维持更高的整体运行效率，制度性规范进而组织理性才可以逐渐弱化。这叫否定之否定。如果我们努力，一定能看到这一天；反之，上帝就只能哭了。 和君将不断开放自己的智力平台，向一切认同我们的使命，以及价值主张的精英分子开放。任何人都不能凭借个人意志或意见，简单决定一个人的职位去留与资格升降。任何人都不能保护一个缺乏“承担责任意愿与能力”的人。每个加盟和君的精英分子，必须加强“个人理性”，必须依靠自己的力量，必须依靠自己实际的能力与贡献，而不是依靠他人的保护，以及编织起来的人情关系，获得或保留组织中的职务与地位。 个人理性强调的是“职业化”，包括责任心与专业性。责任心强调的是承担责任的意愿、姿态与实际贡献；强调的是职位价值的发挥程度。 专业性强调的是承担责任的能力；强调的是在分工协作体系或团队协同中，个人在“专业素质与技能”上的水准与量级。他们应该像职业球星一样，训练有素，依靠自己的球艺，与团队成员展开默契而有效的协同；依靠娴熟的技艺，以及认真而执着的姿态，赢得团队成员的青睐，以及观众的满意，从而赢得个人价值的回报与个人的地位。职业球星并不依靠人身依附或私交关系活下来，而是依靠自己的本事，包括个人的专业能力与素养、团队合作的精神、最终成果或业绩的意识。 我们是职业咨询师，要靠自己的本事吃饭。我们要彻底摆脱“等靠要包”的思想或意识，提高自己的理性，按组织成果最大化、对团队贡献最大化、个人价值最大化，以及个人才干提升最大化的目标，努力工作、积极协同。在这方面我们要耐得住寂寞，要勇于付出；要相信世间自有公道。凡大成就者，理当虚怀若谷，耐不住寂寞成不了大事。圣雄甘地一生为人处世的准则是“乐于舍”，有人说成功并不难，只要不断收受、不断获取即可；悟道很难，成就更难，必须不断放弃。 与个体理性直接相联系的是，要尽量避免“以个人的是非为是非”，即便是公司的领导人也不能这样；要尽量减少人的主观随意性。随着业务、进而组织体系的迅速发展，每个人的贡献与价值将趋于多样性与复杂性，使我们根本不可能依靠个人意志解决公正评价问题；所谓“质上不同量上无法比较”。我们也无法仅依靠少数人，对下列复杂多样的价值要素进行主观评价。诸如团队建设、思想贡献、举荐人才、文化建设、业务开拓、氛围维护、人才培养、新领域进入、业绩成果提升、组织功能提高、知识智力平台建设等等。否则，个体的理性化程度就不可能提高；可能的倒是阿谀奉承、溜须拍马，进而，以人划线、拉帮结伙、玩弄权术以及政治过程的发生。古代科举制及监察制的失败，充分说明了这一点。任何人都不可能是“客观公正的化身”，企图依靠个人意志和主观评价来决定他人的命运，用不了多久，必然“豪门多权贵，高官无寒士”。 必须导入市场竞争法则，使和君每一个成员都处于“无依赖的市场压力”之中；只有这样，才能不断提高组织中“人的理性”。依靠市场竞争的压力与机会，激励与约束团队成员的行为，牵引或迫使每一个人成长。而不是主要靠个别人主观价值评价，来驱使人的行为，调动人的积极性。 团队化运作给我们一个机会，使我们有可能直接导入市场竞争的法则；迫使团队直面市场机会、竞争与客户的压力。每个团队能力的复杂多样性，以及价值贡献的复杂多样性，不依赖于主观意志的评判；而依靠被认为公正的、至少可以接受的“市场法则”，直接进行评判，或奖励或惩罚，无怨无悔。 随着组织理性的进一步提高，每个团队成员可以像职业球星一样，按个人的意愿，寻求能够充分发挥自己个性专长，以及提升个人价值的团队。成员在团队之间的流动，逐步从“申请批准制”向“自由转会制”转化；团队也将从组织安排或领导任命，逐步过渡到自由组合与竞争上岗，这就是“职业化理性”。 迫使每个项目经理将不得不寻求最优秀的精英人才；千方百计按优秀人才的意愿或自由意志，进行管理协调，客观上会满足“现代组织理论的原则”，建立“在个性基础上的非个性化”精英团队。同样，项目经理一定不会包容弱者，一定会有效而客观公正地使每一个团队成员的贡献价值等量回归；除非项目经理真的不懂价值回归的重要性，或真的不懂每个人的素质、贡献与价值。假如这样他就不会有追随者，连项目经理都当不成了。至此，我们真的可以完成“团队自治”，完成充分授权，实现“项目经理管人事”的理念，完成个人的理性化建设。 （包政2003年7月12日） | 
发表于 2011年9月15日 16:51
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楼主
发表于 2012年9月16日 12:44
