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【上海和君商学俱乐部】和君合伙人王洪波:解读困境下的联华超市

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发表于 2015年2月5日 12:09 | 显示全部楼层 |阅读模式

      近日,和君合伙人王洪波先生接受中国商报记者的专访,就当下联华超市在内外危机的重重压迫下,步步陷入困局,怎么样寻找一条合适自身的突围之路做出了独家评论。王洪波认为联华超市的营销战略也老化严重、经营成本大幅上扬、电商迅速发展竞争激烈和联华超市的管理层频频出现剧烈动荡,内忧外扰,是造成如今局面的主要原因。固守核心市场和核心竞争力、合理利用资本进行收购重组,进一步推动产业升级才是联华超市的最佳选择。本篇文章发表于中国商网,已被网易,赢商网等多家互联网门户转载。
      上海联华超市股份有限公司的一则业绩预警公告引发业界关注,这家总部位于上海的大型超市连锁超市集团已经连续三年净利润大幅下跌了。在此预警之前,已有多家机构从去年年底开始密集减持联华超市的股份。业绩连年大幅下滑,高管动荡频繁,经营增长乏力,在整个宏观经济不景气、电商凶猛冲击的大势下,联华超市陷入困局。出生国企的联华超市能否搭乘上海正在展开的国企改革班车,寻找到一条突围之路呢?

连续三年业绩猛降
      1月27日,联华超市发布预警公告称,公司净利润预计下降,截至2014年12月31日止年度的盈利预计将较2013年同期盈利明显下降,降幅约为30%至50%。
      这已经是联华超市连续三年业绩大幅下滑了。2013年,联华超市的净利润就大幅跳水。联华超市2013年年报显示,公司全年实现营业额303.83亿元,同比增长4.8%,但净利润却大跌84.4%至5295万元。
      联华超市业绩暴跌始于2012年。根据该公司2012年度业绩报告,受经营环境压力、激烈市场竞争和成本上涨等因素影响,公司全年营业额约为人民币289.9亿元,同比增长约为5.33%。受毛利额下降、成本上涨因素影响,经营盈利约为人民币5.12亿元,同比下降约38.24%,净利润则同比下降45.7%。
      联华超市成立于1991年,是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司,主要业态为大型综合超市(大卖场)、超级市场、便利店,这三种业态的品牌名称分别为“世纪联华”、“联华超市”、“快客便利”。经过多年的发展扩张,联华超市的版图曾遍及全国一百多个城市,一度是中国最大的超市连锁集团。但近年来,由于市场竞争激烈,联华超市开始收缩版图,主要布局退守华东地区。
      2012年,联华超市新开门店网点的75%位于华东地区,当年,联华新开大型综合超市业态门店12家,其中4家位于上海,3家位于浙江,2家位于江苏,2家位於河南,1家位于广西。与此同时,联华超市还新开超级市场业态门店共156家;新开便利店共226家,其中直营门店78家(包括11家高端门店),加盟门店148家。但是,当年,联华超市也关闭了593家超市加盟店。截至2012年年底,联华超市共拥有门店4698家,较2011年末减少452家。联华超市方面表示,这主要是超级市场业态根据加盟门店优化方案加大了对加盟店的梳理。通过收缩调整,当年年底,联华超市约84%的门店位于华东地区。
      到了2013年,联华超市的门店收缩调整继续进行。根据联华超市2013年的年报,因租金上涨问题,联华超市旗下的一些超级市场门店被迫关闭,便利店也开始出现了亏损的情况。当年,联华超市新开312家门店,其中加盟店多达236家。但新开门店的数量依然少于关闭门店,截至2013年年底,联华超市的总门店数量降为4530家。
      与此同时,联华超市过去粗放式发展的后患也开始显现。最近几年,联华超市在一二线城市的连锁超市业务增长明显放缓,加上过往城市商业网点建设并没有严格限制,大型综合超市受到专业店和大型购物中心的挤压态势越来越明显。联华超市对外表示,早期门店的外围已遍布竞争对手,虽然近几年已经开始加大转型力度,但不少网点因为租约期限不足、物业条件缺陷等原因,转型难度也逐步增加。
      随着电商的兴起,联华超市在对实体门店进行调整的同时,也尝试开展线上业务。2013年7月,联华超市的线上平台---联华易购正式上线。联华易购的经营范围涉及食品饮料、调味系列、生鲜食品、母婴系列、美容化妆、个人清洁、家庭护理等,同时还提供实物团购、蔬菜订制、电影票和手机充值等服务。但联华易购初期的配送主要以上海地区为主,其计划是,以上海为基点,向长三角辐射,等到江桥物流中心启用后将面向全国。不过,开业一年多来,联华易购的业务进展并不明显,至今,联华易购的配送范围依然仅限于上海地区,网页商品陈列、制作技术水平低,线上商品的品类和价格和国内一些大电商相比也没有竞争力,销售额在联华的总盘子里几乎可以忽略不计。
      “就电商业务而言,联华未来面临的挑战或大于机会。” 中投顾问零售行业研究员杜岩宏告诉中国商报记者,联华易购的压力会来自于1号店、中粮我买网等专一平台和天猫、苏宁易购、京东等平台类电商。电商领域非常需要时间、营销成本来汇集人流量,这是电商成功的关键因素。无论是1号店或者是天猫等都已经有一定影响力和人流量,消费者势必根据消费习惯青睐于已经成熟的电商。

内外交困进退维谷
      对于去年的净利润的大幅下降,联华超市给出的原因是,公司所从事零售业市场竞争激烈以及成本费用的刚性增加,特别是人工成本的上涨。这也几乎是联华超市为近三年来盈利持续巨幅下滑给出的统一理由。
      零售行业普遍遭遇的租金和人力成本上涨问题给联华超市的经营造成了很大困扰。以2013年的经营为例,根据2013年联华超市的年报,公司人工及租赁费开支呈刚性增长态势,同比增加2.8亿元,人工成本增加额占到了总成本增加额的71.8%。同时,因租金上涨,联华超市旗下的一些超级市场门店被迫关闭,便利店也开始出现了亏损的情况。所得税率的大幅度上升也让联华超市的净利润缩水。2013年,联华超市的税项支出约为2.2亿元。该公司对外表示,虽然通过争取各地方政府的财政扶持资金以降低本集团的税负率,但随着成熟门店逐渐度过税收优惠期限,且各地门店独立纳税使集团无法获得跨地区盈亏的平衡,集团所得税率大幅度上升至61.5%,导致税后利润的下降幅度远高于税前。
      “联华超市业绩连续跳水既有外部环境因素,也有内部因素。”杜岩宏说,就外部因素而言,零售行业竞争激烈、人工成本和租金成本提升、电商的迅速发展都是业绩和利润的重要冲击因素;就内部因素而言,联华超市作为国内零售连锁超市公司,规模大、门店多但是品牌实力不强是其业绩不佳的原因。
      “国企体制和运营模式明显缺乏市场竞争力。” 和君咨询合伙人王洪波认为,大型国营企业的背景给身处竞争行业的华联超市经营带来掣肘。他说,传统国企善于做资源整合但不  善于面对巨变的市场环境和竞争,决策慢,掣肘多是通病,虽然是联华超市是香港上市公司,但公司治理结构的改革并不彻底,市场化程度并不高。同时,人工成本越来越高,但却没有转化成为人力资源和有效生产力。面对更加激烈的竞争时,国企往往遵循路径依赖,难以实现突破创新。这种情况必然导致市场调整不利,效果差,业绩下滑也就难免了。
      王洪波对中国商报记者说,联华超市的营销战略也老化严重。联华超市旗下有大型综合超市、超市和便利店三大类型,三者之间的品类和服务虽有区隔,但市场定位仍处于2008年之前的状态。便利店和超市除开便民服务外,区隔很小且彼此缺乏协同和保护,这导致便利店被定位更细分更精准的国外品牌狙击,市场份额被积压,盈利越来越困难。而超市的生存空间则不断被各种业态侵蚀,特别是定位以生鲜为主的同业品牌对联华超市的冲击最大。
      在经营策略老化、经营成本大幅上扬的同时,联华超市的管理层也频频出现剧烈动荡。2013年年底,联华超市对外确认部分高管接受调查,并于年末更换了董事长、董秘和财务总监。而联华超市较早的前任董事长、总经理王宗南也于去年7月被检查机关立案调查,经查,王在任职上海联华超市股份有限公司董事长期间也存在经济问题。
      杜岩宏说,管理层面的不稳定也对联华超市业绩下滑造成影响,因为高管辞职容易使公司发展战略不能持续,业绩和股价波动性都有加大的可能性。
      “高管的离任并不是重点,重点是有没有对联华产生积极作用的管理者接替或引进才是关键。”王洪波说,目前看下来,联华超市还是非常缺乏零售运营管理的新派人才,这对联华后续的经营会产生巨大影响。他认为,当前,经济环境越来越复杂,经济转型期加上互联网电子商务的崛起,导致经济环境较之前更为复杂,企业的战略决策愈发困难,选择正确的战略方向比以前更艰难。

调整转型出路何在
      在联华超市发出2014年业绩预警前,多家机构减持了该公司的股票。联华超市的主要股东Invesco Hong Kong Limited从去年11月21日起至今年1月26日,分7次大幅减持股票。通过这7次减持,其在联华超市所持股份的比例从10.93%直降至4.94%。联华超市的另一家主要股东摩根大通也于去年11月20日大量抛售联华超市的股票,其持股比例从10.59%大幅下降为5.84%。股东的大幅减持表明了对联华超市未来的不看好。
      对于联华超市收缩规模,退守华东地区,业内人士认为是可以理解的调整。王洪波认为,联华超市的门店数量的减少要从正反两个方面来看。从门店数量来看,联华超市门店数量的减少意味着市场覆盖率在下降,市场份额下滑,经营业绩提升会更加困难。但如果是关停不良门店减少消耗的角度看,联华超市的做法也可能是壮士断腕,再次勃发的很好的一个选择。
      “从区域市场来看,收缩力量固守华东看上去是示敌以弱,但问题是谁才是联华超市的竞争对手?”王洪波说,他不认为联华超市的竞争对手是外资品牌或者电子商务,联华超市这么多年的积累和底蕴决定了他真正的竞争对手自有可能是自己。因此,固守自己的能力圈,总结盘整未来的可能,寻找联华超市的下一步的战略方向比盲目的扩张更有意义。
      王洪波认为,中国超市业正在洗牌的过程中,洗牌的推手不是同行业而是互联网电子商务和消费者的转变。未来中国超市业必将进一步细分,以强调品类的差异和服务的体验为先导,成为线上线下一体化的O2O平台是最大的方向和可能。而这其中,现有的平台型电商的合作与整合能力是一个关键要素,超市业自己的创新能力和人才战略是另一个关键要素。
      “超市业面临的问题和挑战主要是经济转型的不适应、电子商务的巨大冲击以及国民消费升级后对市场缺乏深度理解。” 王洪波说,作为国企背景的企业,联华超市的转型要比同行更复杂和困难。首先是所有权的问题,其次是历史包袱的问题,最后还有人才缺乏的问题。
      王洪波认为,就未来的方向和出路而言,联华超市最好的选择,一是固守自己的核心市场,重塑联华超市的核心能力和典型市场。二是利用资本的进行收购、兼并、重组和参股,重头自己干不是联华超市未来的出路。三是在上述基础上,打造一个以资本推动产业进一步升级,带动联华超市进一步汇聚资源并释放价值,从而以此改造联华超市的运营管理能力的正向循环,这或许是联华超市的最佳选择。
发表于 2015年7月15日 17:14 | 显示全部楼层
目前我们公司所从事的行业是生鲜便利社区店,运营几年也处在亏损状态,如何保持高标准运营且能够盈利,是目前在探讨的重要课题。多谢分享!
发表于 2015年8月12日 17:38 | 显示全部楼层
多谢分享!国企背景下的大型超市如何转型,如何在各种不利条件下转危为安,如何壮士断腕、再次勃发?静观其变。我们的目光更应该集中在这些危机和失败的案例上。
发表于 2015年8月14日 19:20 | 显示全部楼层
多谢分享!
发表于 2015年8月18日 00:45 | 显示全部楼层
国企核心竞争力在于资源垄断,一旦这种利益链被线上服务如天猫,JD切断或是挤压,疲态尽显。我认为国企改革的关键在于重塑核心竞争力。以客户体验为中心,即便现在网上购物很流行,但线下体验跟社区服务同样重要,我倒不认为什么转型都要向互联网加看齐,一定要针对自己的业务重点推出适宜的企业战略
发表于 2016年6月9日 22:12 | 显示全部楼层
谢谢!很棒的分析,学习啦!

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