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ⓄⒷⓄⓇ一带一路产业课预习书评

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发表于 2015年7月24日 20:57 | 显示全部楼层 |阅读模式
本帖最后由 杨炜韬 于 2015年7月24日 22:03 编辑



《领导梯队》书评
杨嘉彬 张心媛



《领导梯队》一书重点阐述如何构建领导力体系架构,使领导人才的培养有计划、有节奏、可预见地进行,为企业打造从一线经理人到公司CEO的人才梯队提供了完整的解决方案。《领导梯队》一书定义了具有一定规模的公司典型的领导层级,将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段,每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段:从管理自我到管理他人,重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变;第二阶段:从管理他人到管理经理人员,关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理;第三阶段:从管理经理人员到管理职能部门,需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通;第四阶段:从管理职能部门到事业部总经理,重点是转变思考方式,从赢利和长远发展的角度评估计划和方案;第五阶段:从事业部总经理到集团高管, 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段:从集团高管到首席执行官,必须具备重视外部关系的视角。在此基础上,作者提出了评估、诊断和改进的一整套工具,如果企业能按照上述建议的六步将“领导梯队”模型嵌入到领导力发展中,将会有效扭转领导力发展的不良趋势,踏上通往卓越领导力之路。

通过《领导梯队》一书,我们看到出色的领导力发展项目能提高企业的领导力水准,同时也能带来其他积极效应,例如清晰组织战略、增强客户满意度、改善企业绩效、提高员工敬业度、降低人员流动率等。而作者提供的“领导梯队”模型成为新型的企业内部培养领导人才模式,也具有系统性和完整性,并经过实践的检验不断完善,是出色的领导力发展项目的根基。

实际上,有关企业领导团队的问题早已不是锦上添花的完善,而是危机初现的短板。在很多企业中普遍存在各级领导的瓶颈问题,作为企业骨干的中层领导们有的觉得缺乏方向,不明确自己的角色;有的让“内斗”消耗了很多能量,并且对自己的组织和团队缺乏自豪感;有的觉得没有得到应有的授权,而且老板的要求实在太高而永远跟不上;有的则觉得没有得到应有的认可和回报,而老板又过于容忍低绩效者;有的感到无奈,因为太多的条条框框束缚住了他们的创造力。这些人的懈怠与困惑,将对企业决策层提出管理方面的挑战、对基层领导和员工产生负面示范作用、对外界产生不良的信息,从而影响了企业人的创造力、生产力和组织绩效。而在一个企业中,绝大部分的人在感受不好、未得到激励和鼓舞的情况下,绩效水平会大打折扣,最可怕的是,人的这种内心能量的流失是不可逆转的。所有这些很大程度上源于缺乏对“领导梯队”理念的研究和实践。
“领导梯队”模型必须通过学习与实践的结合,在实际工作中促使参与者实践系统思考、反思心智模式、实现自我超越,并直接为组织的绩效提升带来看得见的增值。领导力发展项目不是纸上谈兵,而是在真实的组织环境中去实战,被培养者的所学所获不需要个人去转化,学习在实战过程中已经得到了迁移,学习效果得到了真正的保障。确保领导力发展项目不仅仅是传授一些知识和技能,而且可以深层次地修正或者重塑被培养者的心智模型,而这才是领导力发展项目的核心所在。




《我在通用的日子》书评
郭瑞 杜琳


总体感觉:1、管理是建立在立宪君主主义集合的基础之上的

  • 一个好的CEO不能和自己的同事交朋友
  • 产业是想出来的(汽车产业)
  • 组织结构很重要(通用组织协调)
  • 产业+金融(通用金融的前世今生)
    第一章  重大的机遇
    1908年,两件对汽车工业发展影响深远的事:
    威廉·杜兰特以别克公司为基础组建了通用汽车公司。亨利·福特发布了T型车。
    两件事代表了两种哲学观点:
    亨利·福特,极端的集权主义者,基本观念:以不断降低的价格提供同一型号的车辆。
    威廉·杜兰特,极端的分权主义者,美国当时领先的货车、马车生产商,主要观念:提供多种型号的汽车。1908年9月16日组建通用汽车公司,并先后引进别克、奥尔兹、奥克兰德、凯迪拉克,引进的公司保留原来的法人资格和独立运作的实体,通用汽车成为了控股公司——由众多独立运营的卫星公司环绕着的中央机构。1908-1910,共吸纳约25家公司,其中11家是汽车公司,两家点灯公司,其余为零部件制造企业。只有四家公司在演变中得到保留,别克、奥尔兹(现在叫奥尔兹莫比尔)、奥克兰德(现在叫庞蒂亚克)、凯迪拉克。
    从杜兰特创建通用汽车的经验与教训中,可以看出三种共存的模式:
    1.以多种车型来满足市场上不同经济水平和多种品味的需求。这在别克、奥尔兹、奥克兰德、凯迪拉克、雪佛兰上得到充分体现。
    2.多元化,力图覆盖汽车设计的各种未来趋势,追求尽量高的平均收益,而不是在或者全面成功或者全面失败的项目上押宝。
    3.按照汽车解剖结构来提高零部件制造集成度。杜兰特引入了一些列零件制造商。
    杜兰特与银行集团及管理团队发生冲突,被迫脱离管理工作后,1911年他与雪佛兰先生共同创建了雪佛兰汽车公司,历经四年打造了一个全国性企业,期间不断增发雪佛兰公司股票,并用来交换通用汽车股票,希望通过雪佛兰重新夺回通用汽车的控股权。
    1915年,皮埃尔·杜邦呗选举为通用汽车公司主席,纳什为总裁。波士顿银行家与杜兰特再次陷入公司控制权的僵局,最后银行家门选择退出斗争并与1916年房企了对通用汽车的控制。通过对雪佛兰的控制,杜兰特最终控制了通用汽车。杜兰特将通用汽车公司更改为通用汽车有限公司,追加资本金,原来的汽车制造子公司,别克、凯迪拉克以及其他的公司成为运营性的事业部。
    杜兰特追求巨额资金支持,最终求助于杜邦集团。杜邦投资后,其代表接管了通用汽车财务部门,约翰·拉斯科博为财务委员会主席。
    1918-1920,杜兰特带领通用汽车进行了一场庞大的业务扩张。先后收购雪佛兰、谢里丹汽车,使得通用在同一时期拥有了七种汽车产品线。两个特殊项目——拖拉机、电冰箱在杜兰特的穆丽霞在公司中启动起来。
    归因于杜兰特,通用汽车踏上了打造一家大企业的征程。但也出现了管理跟不上、集成度不高、先进状况恶化等弊病,面临了公司成立之后第一场大危机。
    第二章  重大的机遇(二)
    1895年长期致力于汽油机动车研究的德伊斯创建了第一家汽车制造厂,我于同年在麻省理工学院获得了电子工程学士学位,进入海厄特滚珠轴承公司(海厄特减磨轴承后来成为汽车上的零件)。
    福特公司成为海厄特最大的客户,通用退居其次。
    接到杜兰特先送要我去见他的电话后,我开始分析海厄特的处境,面临三个问题:
    1.逐渐开始依赖少数几家大客户
    2.滚珠轴承只能在汽车设计发展史上充当配角,甚至可能被取代。
    3.从没在公司的分红中获取多少收益。
    1916杜兰特以收购海厄特和其他4家零部件制造公司的方式创建联合汽车有限公司,我成为总裁。
    在那个程序化的时代,杜兰特先生那种不拘于常规的行事方式经常非常有效。
    第三章  组织的概念
    抽象的说,任何业务所产生的利润并不能作为衡量该业务价值的真正标准。一个年盈利10万美元的项目,只要它能够证明自己在扩张,并且充分利用率它能有效了利用的资本,它就是一个盈利性非常好的项目。相反的,即使一个年盈利1000万美元的项目也有可能是一个盈利性很差的项目——如果它不能证明自己在扩张,或者需要投入更多利润,否则甚至可能会被清算。因此,并不是利润数额,而是业务的利润和与其占用的投资资金之间的关系才是其中的关键。在进行规划的时候,只有充分认识这些原则,才能避免不合逻辑、不健全的结果。。。。。。
    对于上述原则,我一直坚信不疑。在我看来,任何业务的战略目标都是在为资本获取回报,如果某项计划的长期回报并不理想,那么必然需要对它的缺陷进行弥补,或者抛弃这一计划并挑选一个好一些的方案。
    第46页后半段:投资回报率对分权管理模式以及整体与局部间关系的影响。
    第四章  产品政策与其起源
    每个行业都有自己处理业务的逻辑方式,如果该行业中有些企业才用了不同的理念,那么这些理念就有可能会以最有活力、最具决定性的方式改变行业的竞争态势。
    对于任何一种车型,都没有必要比最好的竞争对手做得更好。同样,围绕某种产品进行的广告、销售和服务也都没有必要比最好的竞争对手做得更好。
    第五章  “铜冷”发动机
    人们拥有相信自己所理解的事务的权利,也同样拥有不相信自己不了解的事务的权利。
    管理必须符合当前的组织和业务政策,并且二者之间存在着相互依存的关系。

    第七章  委员会的协调
    集体可以制定政策,但是推行政策却只能依靠个人。
    执行委员会的只能中心就是制定政策,并将政策清晰、详尽地禅达卸去,从而为授权管理提供坚实的基础。
    在运营方面,执行委员会拥有至高地位。它的主席同时兼任公司总裁和首席执行官,他拥有推行政策所需的全部权利。这就是通用汽车经历了多年演变后形成的、沿用至今的新管理结构。
    第八章  财务控制的发展
    回报率是进行业务判断时最客观的工具。(127页)
    如果一个人能够看出这些因素是怎样分别作用于投资回报率的,他就完全看头了这项业务。
    标准产量的概念——管理哲理:定义一个构思合理的理论参照体系,从而引导我们去处理显示管理中各项事务。
    第九章  汽车市场的转型
    年度车型变革,是的公司渐进发展。而没有变革的福特,逐步被淘汰。
    第十章  制定政策
    10张:源于对政策和管理的区分,公司区分设置了政策委员会(有董事、高级运营专员、财务专员等组成)和执行委员会(有高级管理运营人员组成)
    代表董事的 最高级管理委员会:财务委员会(大部分由外部董事,不参与决策的人组成)、执行委员会(从事管理的董事)、红利薪金委员会以及审计委员会(对于企业中发生的事情进行持续的评估和审计)
    第十一章财务成长历程
    从财务观点看,公司历史分为三个阶段:1、1908—1929年的扩张期;2、1930—1945年的经济衰退和二战;3、二战后,新扩张。在这三个阶段,还存在扩张、收缩、稳定等子阶段。

    • 汽车的发展史

    • 乙基汽油和高压缩比发动机;2、传动技术的发展;3、低压轮胎和前轮悬吊;4、迪科漆
      第十三章 年度车型变化
      我们始终处于制造更好的汽车的过程中。尽管新车型项目从概念到实施这个过程中有很多复杂步骤都需要付出很高的代价,但这些都是值得的。创造、研制新车型的过程就已经推动了汽车的进步。
      第十四章技术部门
      通用汽车是一个工程组织。我们的工作是切削金属并通过这个过程来使之增值。我们的进步是与技术进步紧密相关的,我们想要获得进步,就必须永不停息付出努力。1923年方针:在通用汽车,研究和工程技术与公司业务应该处于同一个组织层次上。
      研究实验室  制造技术部门
      第十五章外观
      在汽车工业里,是通用汽车率先于20世纪20年代末期将外观设计作为一项有组织的活动开展起来的。1928年来,公司的外观设计和工程设计在持续的互动中逐渐融合,并造就了现代通用汽车的风格。重要性:汽车已脱离了原来那个主要作为地面交通工具的时代。
      第十六章分销和经销商
      为了企业的稳定和发展,必须拥有稳定的经销商组织
      第十七章通用汽车承兑公司
      通用汽车拥有美国一家最重要的金融机构——通用汽车通过这个机构为消费者提供消费金融服务。
      第十八章海外公司
      公司的海外业务主要依靠海外生产设施。
      第十九章非汽车产业:柴油电力机车、家电和航空
      汽车之外的业务约占民品销售额的10%
      第二十章 人事和劳工关系
      改善劳工关系关键:1948年集体合同谈判。
      改善因子应该看做是一种激励措施。通用汽车工资公式:缓和、稳定、融洽劳资关系。
      第二十一章 激励性报酬
      1942年报:管理政策:已经从这样一种信仰中演变过来了,即公司业务的有效成就以及最大的进步与稳定是通过让管理者把工作当成自己的事情而实现的。这种方式为个人通过主动的发挥而实现自我价值提供了机会,为保证个人经济状况与工作业绩的同步提高提供了可能。通过这种方式,公司才能吸引并留住管理人才。红利计划和分权管理是相关的,因为分权管理给管理层提供了一个自我实现的机会。
      第二十二章 管理:它如何起作用
      成功或失败的原因是深刻而复杂的,其中机遇起到了关键的作用。经验告诉我,对于一个企业的管理者来说,动机和机遇是其走向成功的两个非常重要的因素。前者通过在某些方面的激励性报酬得到很好的应用,后者则是通过分权管理体制。
      在这个概念下,各个因素之间的相互冲突在企业运作中发挥出了独特的作用。从分权管理中我们获得了主动性、责任心、个人能力的提升、忠于事实的决策以及组织的弹性等素质,这些品质都是一个团体适应新的环境所必须具备的。从协调管理中我们获得了效率和效益。
      第二十三章 改革与发展
      独特机会,当我们开始创办一个企业的时候,汽车还是一个新产品,同时,大规模的集团公司也是一种新型的企业组织。我们知道汽车产品具有巨大的潜力,但是很难说:我们中的任何一个人能在初期就意识到这个行业能够改变美国甚至世界、重组整个经济结构、形成新的工业领域,并且改变人们每天生活的步伐和方式。我们最满意的地方时曾帮助这个行业向前发展,并在本世纪使得个人的交通方式成为可能。
      创造性的工作正在进行。



    卓有成效的管理者

    李海燕


读者的话:

这本书写得比较早,相信近10-20年的管理书里的观点源自于它。无论如何在1985年的时候这本书里面的观点都是颠覆性的。从中可以读出作为有效的管理者应该有积极的心态;用人所长(自己,领导,同事,组织,下属);有沟通意识,主动进行有效的沟通;善于时间管理;站位要高;勇于取舍;所做出的决策要有可执行性。本书在这些方面讲的比较浅,有兴趣的同志建议读下:《要事第一》,《高效能人士的8个习惯》相信对本书中的理念和方法会有更深的理解。蓝色字体是本人的标注,由于时间原因没有多写。欢迎有兴趣的同志一同探讨。


第一章    卓有成效是可以学会的

一,        为什么需要卓有成效的管理者

1,原因之一就是“有效性”只是“知识工作者”的一种特殊技能。知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性,及他在工作中是否能有所成就。他生产的是知识,创意和信息。必须做到一些体力工作者不需要做的事,他必须具有有效性。
二,        谁是管理者

1,在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。

2,这样一位管理者,不能仅以执行命令为满足,他必须能做决策,并承担起做出贡献的责任。他既然学识渊博,就应该比其他人更具有做正确决策的能力。他的决定可能会被取消,他也可能受到处分,甚至可能丢掉饭碗。但是,只要他有一天身为管理者,他就不能忘记他的标准、目标和贡献。

3,知识工作不能用数量来衡量,也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果,而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

4,在本书中,“管理者”一词,将泛指知识工作者,经理人员和专业人员,由于其职位和知识,他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。

三,        管理者必须面对的现实

1,  管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。

2,  管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

问题的症结,在于管理者周围的现实因素。除非他能够毅然改变周围的一切,否则他的面前将出现一连串要干的事,让他忙得无暇他顾。

管理者需要的是一套判断标准,是他能够针对真正重要的事项去工作。

3,  管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时,管理者才算有效。

对管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是管理者本人直接控制的下属,二是其他部门的人,即所谓“旁系人士”,或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触,不能使这些人利用他的贡献,他本身就没有有效性可言。

4,  管理者是身处一个组织的“内部”,受到组织的局限。

每一位管理者通常总以为组织内部的事才是与他最密切相关的现实。他看到的外部世界,是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界,已将组织的相关标准强加给外部的客观事实。

具体的说,在组织的内部,不会有成果出现,一切成果都存在于组织之外,举例来说,企业机构的成果,是通过顾客产生的,企业付出的成本和努力,必须通过顾客购买其产品或服务,才能转变为收入和利润。

在组织内部所发生的,只有人工和成本。人数越少,规模越小,内部的工作越轻,组织就越接近于完美,就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由,就是为外部环境提供良好的服务。

这种外部环境是真正的现实,而这个现实却不是能从组织内部有效控制的,充其量也必须内外两方面共同作用才能产生成果。

当组织的规模日益扩大,并且看来日益成功时,其内部的种种事务也将变得更多,这些事务将占据管理者更多的兴趣、精神和能力,使其难以顾及自己的真正任务。无法为外界提供有效的服务。

令人担忧的是,有了电脑,管理者对不能转化成电脑逻辑与语言的资料和刺激,恐怕就会不屑一顾了。管理者可能会因此失去觉察力。大量的电脑信息反而会使他们与外界的实际隔离。

四,        对有效性的认识

1,我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效,更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不应该期望人的能力突然提高。

2,精而后博的人很少,我们应该努力的是,学会用那些专精于某一领域的人。我们既不能增加资源的供应量,就应该设法增加资源的产出量。

3,所谓有效性,就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。

五,        卓有成效可以学会吗?

人人都具有做好该做的事情的能力;有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合。下列五项是要成为一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成的习惯:

1,有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间(时间管理)

2,有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:“别人期望我做出什么成果?”

3,有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。

4,有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们知道要事第一。

5,有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。


第二章    掌握自己的时间

有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间安排上着手。认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间,减少非生产性工作所占用的时间。最后,再将“可自由运用的时间”由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤是管理者有效性的基础:

记录时间;管理时间;统一安排时间;

有效的管理者知道,时间是一项限制因素。另一个限制因素是人力。时间的供给丝毫没有弹性,时间永远是最缺的。时间也完全没有替代品。有效的管理者与其他人最大的区别,就是他们非常珍惜自己的时间。

一,        时间对管理者的压力

1,即使是只想获得最低程度的有效性,管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限,事情就不好,所花的时间就是浪费,再做就得从头开始。要想有效就必须能将时间做整块的运用。

如果想和别人建立良好的人际关系,就需要更多的时间(需要珍惜每次相聚的时间);与其他的知识工作者建立关系尤其费时(知识工作者只能自己制定工作方向,所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么,原因是什么,对必须使用其知识成果的人的工作情况,他也要有足够的了解。)

在大型组织中,如果只是工作者的绩效表现不错,往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流。如果没有这样的交流,知识工作者就容易丧失热情,成为得过且过的人,或者是只关注自己的专业领域,看不到这个组织的需要和机会。进行这样的交流很费时,且需要在不慌不忙,轻松自在的气氛下进行。意味着管理者要快速地干许多事,也必须腾出整块的时间表而且中间不能有太多的中断和打扰。

2,管理幅度,是指一个管理者能够有效的管理多少工作上互相关联的人。组织规模越大,管理者实际可掌握的时间越少。组织的人数越多,有关人事的决策也肯定越多。对人事的问题决定得太快,很容易铸成错误。人事决策往往需要大量的时间,因为决策所涉及的一些问题,只有在反复考虑多次之后才能看清楚。实际上许许多多的人事问题,都需要较长的,连续性的和不受打扰的时间才能决定。

3,上述种种原因,组织本身的需要,处理人事问题的需要,以及创新和变革的需要,都使得管理者不能不讲求时间的管理了。

二,        如何诊断自己的时间

1,第一步就是记录其时间耗用的实际情形。必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录,而不能事后凭记忆补记。

2,第二步就是要做有系统的时间管理。我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来,尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步,可以试问自己下列问题:

a,首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果;

b,“时间记录上的哪些活动可以有别人代为参加而又不影响效果;多年来管理方面都在研究授权问题。

c,管理者自己可以控制并且可以消除的还包括:管理者在浪费别人的时间;有一个简单方法可以诊断出来:去问问你的下属。(如重复更改计划,目标不明确,参加没有意义的会议等)

3,事实上,一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作,绝不会有太大的风险。人总有一种倾向,高估自己地位的重要性,认为许多事非躬亲不可。纵然是最有效的管理者,仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。
三,        消除浪费时间的活动

时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的,管理不善不仅会浪费大家的时间,更重要的是会浪费主管自己的时间:

1,首先要做的是,找出由于缺乏制度或远见而产生使时间浪费的因素。

一项重复出现的危机应该是可预见的。因此,这类危机可以预先防止,或可以设计成一种例行作业,使每一个人都能处理。所谓例行作业,是将本来要靠专家才能处理的事,设计成无须研究判断,人人均可处理的作业。(生产叫防呆作业指导)。

一个平静无波的工厂,必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮叠现,在参观者看来大家忙得不可开交,就必是管理不善。管理好的工厂,总是单调无味,没有任何激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见,且已将解决办法变成例行工作了。

一个管理上了轨道的组织里所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策,而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。

2,人员过多,也常造成时间浪费

判断人数是否过多,有一个靠得住的标准:如果一个高级管理人员,不得不将他的工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上,花在处理纠纷和摩擦上,花在处理争执和合作等待问题上,那么这个单位就嫌人数过多了。(经验:如果是在产线,按照既定人员标准,实际安排的比计算出来的少一些效果是最佳的。如果有富裕,意味着有的时间有人在休息,常出现会使士气降低,效率越来越低)

对于偶尔才需要的专家,必要时才需向他请教的专家,就不该正式聘用。要知道在有问题时花顾问费向他请教,远比正式聘用便宜得多。何况把这样的专家留在组织里,对整个团体的有效性肯定有不良的影响,用了反而将成为组织的祸害。

3,  组织不健全,其表现就是会议太多。

一个结构设计臻于理想的组织,应给没有任何会议。要开会只是因为各有各的工作,要靠彼此合作才能完成某一特定任务。只是因为某一情况所需的知识和经验,不能全部装在一个人的头脑里,需要集思广益。

一位管理者花费在会议上的时间如果过多,便是组织不健全的表现。要开会就得有一定的计划,会议应该是不得已的例外,不能视为常规。如参加会议的时间占总时间的1/4以上,那一定是一个浪费时间的不健全组织。

会议太多,表示职位结构不当,也表示单位设置不当。表示本应由一个职位或一个单位做的工作,分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱,以及未能将信息传送给需要信息的人员。(可见组织结构的设计非常重要,能有效运行的组织才是最佳的)

4,  信息功能不健全

另一种常见的现象,是信息的表达方式不当,其后果有时更为严重。(信息应能及时有效的分享给需要的人。信息流的管理也是管理的一部分。同时,对信息的描述,需要各部门达成共识,提高传递的效率,避免信息的二次加工)
四,        统一安排可以自由支配的时间

1,有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间,时间分割成许多段,等于没有时间。

2,另一个办法是每天都安排一段时间在家里办公。

3,一个卓有成效的管理者都懂得:对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录,定期对这些记录进行分析,还必须根据自己可以支配的时间的多少,给一些重要的活动定下必须完成的期限。


第三章    我能贡献什么

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:

a)     自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;

b)     自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;

c)     各项管理手段的运用,例如会议或报告等;

一个人如果只知道埋头苦干,如果老是强调自己的职权,那不论其职位有多高,也只能算是别人的“下属”。反过来,一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是“高层管理人员”,因为他能对整个机构的经营绩效负责。(站位要高)
一,        管理者的承诺

1,管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”,他在工作中就不会有远大的目标,甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。

一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面:直接成果;树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;培养与开发明天所需要的人才;

2,对贡献的承诺,就是对有效性的承诺。没有这项承诺,管理者就等于没有尽到自己的责任,这必将有损于其服务的组织,也必将有损于与其共事的同事。

3,管理者的失败,因素很多。常见的原因,应该是他本人在出任一项新职位时,不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了,因此满足于自己老一套的工作方法,结果必然遭到失败。

4,凡是失败的人,虽然一个个都工作得很辛苦,却因为他们不肯向自己提出新的挑战,不能看到改变努力方向的需要而失败了。

二,        如何使专业人员的工作卓有成效

1,知识工作者并不生产“实物”。他生产的是构想、信息和观念。专业人员必须使他本人有效,必须使他的专才有效。他必须考虑到他的产出供什么人使用,也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出,从而产生成果。

2,知识分子有责任让别人了解自己。有些专业人员认为,普通人应该并且可以做出努力来理解他们,甚至认为他们只要能够和同行的少数专业人员沟通就够了,这真是傲慢自大。一个人如果想成为管理者,换句话说,如果愿以贡献为目标,就必须使自己的“产品”—即他的知识能为别人所用。

3,一位专家只要肩负贡献的责任,就一定能使他所专精的知识配合整体。他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解,以使别人能够应用他的成果。

三,        正确的人际关系

在以工作或任务为主的环境下,如果我们不能有所成就,那就算我们能与人和谐相处,愉快交谈,又有什么意义能?反过来说,如果能在工作上取得成绩,即使偶尔疾言厉色,也不至于影响人际关系的。有效的人际关系,有下列四项基本要求:

1,互相沟通;是近20年最引人重视的话题。我们一直把沟通当成是上对下的事,是主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系,沟通永远不可能成功。一位在工作中以贡献为重的管理者,通常期望其下属也能以贡献为重。下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后,主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。

2,团队合作;强调贡献有助于横向沟通,因此,能够促成团队合作。在一个知识型组织中,主要依赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队,工作才能有效。各路英雄的合作,贵在自动自发,贵在能依循情势的逻辑和任务的需要,而非仅依赖正式的组织结构。

3,自我发展;个人能够有所发展,在很大程度上要看你是否重视贡献。如果我们能自问:我对组织能有什么最大的贡献?这就等于说:我需要怎样的自我发展,我应该学习什么知识和技能,才有助于我对组织做出贡献?我应该将我的哪些优点用在我的工作上?我应该自己设定怎样的标准?(这些理念对我们班的同志们也非常适用)

4,培养他人;重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。这样的管理者设定的标准,一定不是他个人认定的标准,而是以任务需求为基础的标准。

四,        有效的会议

有效的管理者在会议开始时,会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时,他还要设法让会议紧紧围绕着主题。他绝不会使会议成为一次摆龙门阵的机会,任大家随便发言。当然,如果会议的目的是在激发大家的思想和创见,他也不会仅让某一个人滔滔不绝。他会刺激每一位与会人员的发言兴趣。但是在会议结束之前,他会回到开场所介绍的主题,使会议获得的结论与主题相符。

总之重视贡献,足以消除管理者的一项基本问题:让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则,是管理者能掌握各项工作的关联性。还可将管理者的先天弱点—过分依赖他人,以及属于组织之内—转变为力量,进而创造出一个坚强的工作团队来。重视贡献,才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”,转移到组织的成果。才能使管理者努力与外界进行直接接触。


第四章    如何发挥人的长处

有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的,为实现目标,必须用人所长—用同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。

一,        要用人所长

1,不管是谁,如果他在任用一个人时只想避免短处,那他所领导的组织最终必然是平平庸庸。才干越高的人,其缺点也往往越多。一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长,则这位管理者本身就是一位弱者。

2,有效的管理者知道他们之所以用人,是用人来做事,而不是用人来投主管之所好。有效的管理者从来不问:他能跟我合得来吗?他们问的是:他贡献了什么?他们从来不问:他不能做什么?他们问的是:他能做些什么?

3,一位管理者如果不能发掘人的长处,并设法使其长处发挥作用,那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响,结果是既完不成任务,又缺乏有效性。用人时老是坚持客观上不可能达到的标准,或过多地强调别人的弱点,那纵然算不上是滥用,起码也是误用。如果管理者用人之前不问自己“他能做些什么”,那可以肯定他的下属绝难有贡献。

4,我们可以设置一个组织,使人的弱点不致影响其工作和成就。这个人能够做些什么,才是组织器重他的原因。而他不能做什么,则仅是他的限制,仅此而已。

5,能建立起一流经营体制的管理者,通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才,而应当看他们能干些什么,看他们的工作表现,绝不能看他们是否顺从自己。

6,卓有成效的管理者究竟该怎样用人,才不致陷入因人设事的陷阱呢?有以下四个原则

a)     卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任;一个职位,如果先后由两人或三人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须重新设计。有效的管理者,第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。

b)     职位的要求要严格,而涵盖要广。合理的职位,是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广,所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。对于初级的知识工作者,其职位的标准,应能作为他日后发展的引导,应能成为他衡量自己,评估贡献的依据。还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位。同时也应该使他能够衡量他的组织。年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄,不足以向他的能力挑战,其结果不是他自请离职,便是很快地变成了“老油条”。原因是主管冻结了年轻人的热情。

c)     会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。如果一位主管专找下属的缺点---例如我们的考评制度,这必将破坏主管与下属之间的团结。有效的管理者,通常总有一套与众不同的考评方式,第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照,然后检讨下面的问题:

哪方面的工作他确实做得很好?

    因此,哪方面的工作他可能会做得更好?

    为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?

    如果我有个儿子或女儿,我愿意让他们在他的指导下工作吗?

    如果愿意,理由是什么?如果不愿意,理由是什么?

正直的品格本身并不一定能成就什么,但是一个人如果缺乏正直和诚实,则足以败事。所以人在这方面的缺点,不能仅视为绩效的限制。品格有问题的人没有资格做管理者。

d)     卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。

只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。不管别人以什么理由反对,说“少不了他”,说“调到别处怕别处不能接受” ,说“他年纪太轻了”,或者说“他在第一线的经验不够,所以不宜调任”,都不必理会。要知道这并不仅仅是因为一个职位需要最适当的人选,也是因为用人应着眼于机会,而非着眼于问题。这样做不但能开创一个有效的组织,也能激发热情和忠诚。

对于没有突出表现的人,尤其是主管,应该无情地调离,这是管理者的责任。任他留下来,必将影响全体人员,而且对于整个组织也是不公平的。对他的下属,则尤为不公平,因为主管无能,则相当于剥夺了下属发挥长处的机会。
二,        如何管理上司

1,要使上司能发挥其所长,不能靠惟命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。

2,有效的管理者了解他的上司也是人。所以肯定有其长短。若能在上司的长处上下功夫,协助他做好想做的工作,便能使上司有效,下属也才能有效。反之,如果下属总是强调上司的短处,那就像上司强调下属的短处一样,结果将一无所成。所以有效的管理者常问:我的上司能做些什么?他曾有过什么成就?要使他发挥他的长处,他还需要知道些什么?他需要我完成什么?

三,        充分发挥自己的长处

1,有效的管理者对于本身的工作,也同样要从长处出发,使自己的长处充分发挥。有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性,但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。尽管有人觉得委屈,不能做事,但有效的管理者却能勇往直前。所以别人感到非常严重的限制,在他们面前都烟消云散了。

2,有效的管理者会顺应自己的个性特点,不会勉强自己。他注意的是自己的绩效,自己的成果,从而发展出自己的工作方式来。以最适合自己的方式做下去。在一个组织中,有效性的每一面,都是机会的开发,问题的消失。

3,有效的管理者也知道,任何一个团体,其行事标准都取决于领导的表现,会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。

4,有效的领导者一定明白:提高领导人的水平容易,但提高全体人员的水平很难。所以,他一定要找出有条件做出突出贡献,并能起带头作用的人才,赋予他们领导人的地位,把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。

5,总之,管理者的任务不是去改变人,在于用每一个人的才干。


第五章    要事优先

卓有成效如果有什么秘密的话,那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做,而且,一次只做好一件事。

有些人一事无成,因为:第一,他们低估了完成一件任务所需的时间。他们总以为万事顺利却总不免有出乎意料的情况发生。其实所谓意料之外者,正应该在我们的意料之中。而所谓意料之中,往往从来没有令人愉快的意外。所以,有效的管理者对时间需求的估计宁可有余,而不可不足。第二,一般的管理者总喜欢赶工---而赶工的结果,总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑,他们按部就班,稳定前进。第三,一般的管理者喜欢同时着手几件要事,结果对每一件事,他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻,全部事情也都跟着受阻了。

一,        摆脱昨天

1,管理者专心一致,第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。必须经常检讨他们和同事的工作计划,他们会问:“该不该开始这项工作?如果不是非办不可,他们就会放弃这项工作,或者会将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。

2,管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。及每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智,来弥补及跳出昨天的行动和决策。不论昨天的行动和决策是他自己做的,还是前任做的,他都得弥补和抛开。

3,过去的成功和活动,往往演变成 “经营管理上的自我主义的资产”,并且是神圣不可侵犯的。这些过去的成功和活动最需要无情的检讨,否则组织的血液都流失到这种自我之中了。

4,任何计划如果无法证明其确属有效及需要,便立即放弃。一位希望自己有效,也希望组织有效的管理者,必然会自我审视一切的方案、活动和任务。如果没有继续的价值会立即停手,将时间精力转移到更有效的任务上。

5,有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务。

6,有效的管理者知道创业维艰,一项新的工作在开始之前,便该有遭遇极大困难的时候予以克服的手段,否则开始时便种下失败的种子。(风险管理)

二,        先后次序的考虑

1,以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则,每条都与勇气密切相关:

a)     重将来而不重过去

b)     重视机会,不能只看到困难

c)     选择自己的方向,而不是盲从

d)     目标要高,要有新意,不能只求安全和方便

2,所以真正的成就,只属于那些善于抓住机会选定研究课题的人,属于那些能把别人确立的准则只当作制约因素而不当作决定因素的人。

3,化机会为成果,肯定比解决旧问题更有生产性。解决就问题,总不过是恢复昨天的平衡而已。

4,要想集中精力,全神贯注于一项工作,首先要有足够的勇气,要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样,管理者才能成为时间和任务的“主宰”,而不会成为他们的奴隶。


第六章    决策的要素

卓有成效的管理者,做的是有效的决策,不做太多的决策。他们重视的是分辨什么问题为例行性的,什么问题为策略性的,而不重视“解决问题”。他们需要的是决策的结果,而不是决策的技巧;他们需要的是合乎情理的决策,而不是巧妙的决策。

有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策,什么时候依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策,是正反两面折中的决策。他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中,最费时的不是决策的本身,而是决策的推行。决策的推行必须尽可能地接近工作层面,必须力求简单。

一,有关决策的案例研究—---略
二,决策的五个要素

1,要确定了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

a)     有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。我们常犯的错误,便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”

b)     另一种常犯的错误,是误将真正的新问题视为旧病复发,因而仍旧应用旧原则。

c)     第三种常见的错误,是对某些根本性问题的界定似是而非。

d)     最后一种错误,是只看问题的部分,而没有看清全貌。

2,要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。

a)     在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么?换言之,最低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件?用科学的术语来说就是“边界条件”。

b)     边界条件说明的越清楚和越精细,则据以作出的决策越有效。

c)     在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险,也必须了解边界条件。

3,仔细思考问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。

是研究“正确”的决策是什么,而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向,如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么,就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别,最终不免走到错误的折中的方向去。

4,决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。

a)     化决策为行动。如果没有列举一条一条的行动步骤,并指派为某某人的工作和责任,那便不能算是一项决策,最多只是一种意愿而已。

b)     若要化决策为行动,首先必须明确无误的回答下面几个问题:谁应该了解这项决策?应该采取什么行动?谁采取行动?这些行动应如何进行,才能使执行的人有所遵循?

c)     决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。至少应该考虑,需要怎样的行动承诺,需要怎样的工作划分,以及有些怎样的人才可用。

5,在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

a)     应在决策中建立一项信息反馈制度,以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

b)     我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字,也需要报告,可是如果反馈不能反映实际情况,我们又不肯亲自查看,那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。

第七章    有效的决策
一,        个人见解和决策的关系

1,有效的管理者鼓励大家提出见解,同时鼓励大家深思其解,认清其见解经过实证后的结果。因此,有效的管理者会问:要验证某一假设是否为真,我们该知道些什么?要验证某一见解,应有些怎样的事实?他会培养出一种习惯用在工作中。

2,有效的决策的相关标准是什么?管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好多决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。除非有不同的见解,否则就不可能有决策

二,        反面意见的作用

1,为什么该有反面意见,理由有三个:

a)     唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。唯一的办法就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。

b)     反面意见本身,这是决策所需的“另一方案”。

c)     反面意见可以激发想象力。哪些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见,便是激发想象力的最为有效的因素。

2,有效的管理者还得问:我们是不是真需要一项决策?为什么要问这个问题呢?是因为有时候不做任何新决策,可能正是最好的决策。什么时候需要决策?如果继续保守陈规,情况就会恶化,那就必须做出性的决策。遇到新的机会来临,而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候,也必须立刻做出新的决策。

3,做了新决策,可能有什么收获和风险;不做又有什么损失,只要遵循下面的两项原则就够了:如果利益远大于成本及风险,就该行动;行动或不行动,切忌只做一半或折中。

4,实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。但组织雇佣管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。是要把该做的事做好,及进行有效的决策。

三,        决策与电脑

要运用电脑,使其能按照我们的要求平稳运行,或使其能对发生的事件做出预定的反应,这类决策必须是能够预先安排的决策,这类决策必须是不能随机应变的,必须是不能一步一步摸索而得到的决策。


第八章    结论:管理者必须卓有成效

1,要做到卓有成效,首先要做到的第一步,是记录好时间的使用情况。

2,第二步,是管理者应把眼光集中在贡献上。

3,第三步,充分发挥人的长处。这是对人的尊重:尊重自己,也尊重他人。

4,本书第五章“要事优先”,可以和第二章“掌握自己的时间”互为呼应。

5,本书最后几章研究有效的决策,其重心在于合理的行为。







《超限战》

杨炜韬

千禧年之后,世界进入基本稳定局部动荡的阶段,特别是中国,虽然有领土纠纷以及偶尔的紧张态势,但是基本保持稳定与和平的发展态势,战争似乎只出现在中国的历史书和电影之中。但是战争从来就没有远离过我们,而且就发生在你我身边,只是随着新世纪的到来,战争以及悄然披上了迷彩服,我们所理解的战争只是它微微露出水面的冰山一角。

战争在相当长一段时间内都是“有什么武器打什么仗”的局面,武器作为战争的载体。在这一阶段内,坦克、航母、潜艇以及战机等毁灭性武器的出现与升级,将战场从耗时长且杀伤力有限的冷兵器时代的小范围地面,经过横行和纵向地拉伸拓展达到了三维战场,而精准击杀武器和远程定位武器的出现更是打破了战场和非战场之间绝对的划分,凡是在武器打击范围内的空间都没有绝对的安全和非战场可言。

但是随着科技更新速率的加快以及多元化对世界的影响,如蒸汽时代、电气时代等仅以一种新技术或一位发明家就命名一个时代的时代以及一去不复返,武器作为各种高新技术的集成体,也很难再定义什么武器是先进武器,因为更新的速度实在快过人们思考武器价值的速度。然而在武器的发展过程中,人类认识到了一系列的问题,包括从冷战时期就可使特别明显的军事竞赛,大量的经费被拨给的新武器的制造,但是动辄上亿美金的战机却没能实现其费效比,更多的是威慑作用,保卫国家的利器反倒成了导致国家破产的诱因。另外,核武器的出现让人类意识到了杀伤力“多余”(威力可以杀死敌人,甚至杀死敌人几千次,但是死一次和千次的效果是一样的),这种控制不了的威力就是一种浪费,最后就是敌人的不确定性,一个黑客少年的游戏心理造成了五角大楼内计算机的瘫痪,恐怖分子没有国家的概念,不按常理出牌用有限的力量去制造无限的麻烦,往往让正规军们在战争中难以占据上风。这些问题都促使人类抛弃被动的“有什么武器打什么仗”的思想,而是去发觉更有主导权的“打什么仗制造什么武器”的思想,其中一个结果就是进一步扩张的战场不局限于在更高的太空或是更深的海底,而是突破自然空间进入非自然空间,或者叫“人造空间”、“技术空间”,例如网络空间、纳米空间等。而这些战争就发生在我们身边,它会非常的激烈,但是几乎不流血。有了这样广义的战争概念之后,那么一次人为的股灾、一次电脑病毒的侵入、一次使敌国汇率的异动,或是一次在互联网上抖落敌国首脑的绯闻、丑闻统统都可纳入新概念武器之列。

既然武器是战争的载体,那么战争又是什么的载体呢?克劳塞维茨在《战争论》中说“战争是政治的延续”,更明确地说,战争受利益的驱使的。同理,在现代战争中,所有的结盟方都是在充分估量过自己的利益所在,以利益的最大公约数而非意识形态为基础达成结盟的,而战争的目的就是“用一切手段,包括物理和非武力、军事和非军事、杀伤和非杀伤的手段,强迫敌方满足自己的利益”。虽然战争的目的简单明确,但是战争的对象却变得变幻莫测,因为以利益共同点为基础的联盟是非常脆弱的,因为它印证了那句老话“没有永远的朋友,只有永远的利益”,今日的盟友可能转眼变在战场上针锋相对。

最后需要强调的是,即便是在计算机房内完成的虚拟战争也同样需要以国家的整体实力为前提的,我们不能沉湎于技术浪漫主义的幻想。战争乃死生之地,存亡之道,容不得丝毫的天真。哪怕有一天所有的武器都被充分的慈化了,异常或许可以避免留学的慈化战争却依旧是战争,它可以改变战争的残酷过程,却无法改变战争强制性的本质,因而也就无法改变残酷的结局。




《人选对了,事就成了》书评
吴晶



曾经读过很多管理学的书,一直觉得一位管理学者的观点不在于对错,因为它本身很难有绝对意义上的对错,而在于是否能够给人以启发。不过一切因人而异,所以对书的定义也不同。但是真的好书,是能够经得起时间的洗礼。于我而言风里先生的这本《人选对了,事就成了》让我受益匪浅。风里先生的这本书可以从横纵两方面看,横向上领导力理论的特质说+行为说、情景说;纵向上,以领导力发展为核心增加了教练式辅导、私人董事会等时下热门议题。  

管理重要还是领导重要?或者说,是管理体系重要,还是关键人选重要?显然,两者都重要。但是孰轻孰重,却并不好回答。

  首先,对于这个问题我觉得尽管制度、流程都重要,但到最后还是人的问题。“千军易得一将难求”,归根到底,还是赢在关键人才决策。所以我觉得这本书的书名是非常得当的,《人选对了,事就成了》。

  其次,如何能够精准的选对人是问题的关键。风里先生给出的答案是,要从“五大品质”入手——与人为善、追求卓越、自信果敢、战略思维、知人之智——这五个方面,一项优秀,其他四项及格,就是相当不错的领导人才了;如果五项都及格,也可以用;但如果有一条特别差劲,那么就不是合格的领导人才。

  风里先生的五大品质是从管事的素质和管人的素质两个维度,不断分解和筛选得来的,也就是说,就研究方法而言,它们更像是归纳而非演绎的结果。风里先生的这五个方面涵盖得非常完整,让你觉得不冗余而又充足。

  在这本书中,风里先生从三个大方面阐述了这五大品质:

  1. 五大品质的“领导力语法”。风里先生从一个独特的视角出发,将五大品质置于一个更大的画面之中。用“名词”衡量领导成效,例如销售额、市场占有率、团队士气等;用“动词”陈述领导行为,例如“搭班子、定战略、带队伍”;用“形容词”表达领导者特质,例如“智信仁勇严”。这些被称为“领导力语法”。相应的语法规则:①名词变,动词变,形容词不变;②形容词决定动词,动词决定名词。层层递进,步步深入。由浅及深的向我们阐释了五大品质的重要性及合理性。

  2. 五大品质的排序和操作化定义。风里先生认为,在这五大品质中,“战略思维最重要,追求卓越次之,这两者是成功要素,自信果敢第三,知人之智第四,与人为善最基础,排在最后”,“以树作比喻,与人为善和追求卓越就像树根,自信果敢就像树干,战略思维和知人之智是枝叶”,这让我想到了先生的“三大课程系列 + 一套阅读指南”,这一年的和君学习不就是为了让我们枝繁叶茂吗!就像先生说的你是一棵树,这样走过一年之后,你将会发现树长高了。你是一枝花,这样走过一年之后,你将会发现花绽放了。树长高了,花绽放了,带着从未有过的自信,迈起踏实的步伐,走向未来。

  3. 基于五大品质的领导风格。风里先生把五大品质回归到管事与管人两条线,他把战略思维、追求卓越、自信果敢连成一线,称为“管事线”,这条线更适合“创业型企业”,需要领导者做出战略选择、百折不挠、甚至必要时力排众议;又把知人之智、与人为善、自信果敢连成一线,称为“管人线”,这条线更适合“守业型企业”,需要领导者平衡各种利益冲突,令大多数人满意,但必要时也要得罪该得罪的人。

   对于员工的招聘,风里先生有自己的一套独特的方法,风里先生的招聘完全是给客户用什么招聘理念,他们就用什么招聘理念。有这样一个故事,在风里先生培养的明星员工中,有一个北大心理系的师弟,最后谈到薪酬的时候,问该师弟的同班同学已拿到的最高薪酬是多少,然后,他在这个数字上多加了一块钱,就是给该师弟的报酬。基于此我觉得风里先生有一段话说的很好“这个世界你要想得更长远一点,组织是最脆弱的,人的心理上的纽带是最坚强的。关心人,胜于关心现在眼前这点生意,真的会有回报的”。


                风里先生说:通过成就人成就企业!


最后给大家摘抄了几句风里先生的话:

1.  现在总强调正能量,其实负能量一样很宝贵。一辈子如果一直正能量下去的话,你就是一个随波逐流、随遇而安的人,最好正负能量都有,负能量会让你做一些更伟大的事情。

2.  西方管理学界目前专注于领导者行为,而忽略领导者特质。领导力是艺术,不是技术。领导力发展是一种个性化的反馈和改进

3.  现在领导力发展的一些技术都不是革命性的,我认为真正革命性的技术有两个,一是镜子,水就是镜子,最开始人类从水中看到了自己,震撼了,看到自己很丑就会躲着别人,别把别人吓着。但是镜子是静态的,人可以选一个好的角度,看的时间长了,就觉得自己好看了。后来有一种技术才真正改变了人类,就是录像技术。人第一次从客体角度审视自己,是通过录像。人是有选择性地记忆、选择性地进行信息加工的,但如果你给他完全客观地用录像的话,他可能没办法选择。我发现那些领导人看到自己录像以后,非常震撼。这背后有一个人性的理念——人其实不知道自己。通过教练的观察去给辅导对象反馈,这其实还是隔了一层,让辅导对象直接观看自己的录像,他会受到强烈的震撼。


                                                           与君共勉

                                                            2015/7/24





发表于 2015年7月24日 21:40 | 显示全部楼层
非常棒!!!
发表于 2015年7月24日 22:24 | 显示全部楼层
本帖最后由 赵前1 于 2015年7月24日 22:25 编辑

   
  《失去的胜利》书评

       用一句话解读这本厚厚的书——《失去的胜利》是二战德国名将弗里茨·埃里希·冯·曼施坦因的回忆录,讲述了德国占领全欧洲,进攻苏联,最后在东线上失败的故事。
       希特勒当上元首了以后,集结了军队,秋风扫落叶般攻破波兰首都华沙。随后统治了欧洲。
       当时希特勒有三种选择:第一,向英国进攻;第二,向苏联进攻;第三,按兵不动。也许希特勒认为德国海军不行或者觉得他和斯大林两个独裁者终究会发生战争,希特勒选择了进攻苏联。兵力方面德国有:七个集团军左右,其中三个装甲集团军,五个机械化军,实力非常强。自然,进攻苏联也就势如破竹,打到了基辅(今乌克兰首都)、列宁格勒(今俄罗斯圣彼得堡)和斯大林格勒。(今俄罗斯伏尔加格勒)并攻破了坚固的塞瓦斯托波尔要塞。但此时的德国战线拉得太长,导致补给不足。最关键的是希特勒这个非军事人物掌握了A集团军群和第6集团军。正真在战斗的只是B集团军群。苏联人反攻的时候,包围了最精锐的第6集团军。希特勒指明必须保住第6集团军,保住德军的士气。在1942年11月19日晚,苏军发起总反攻,在斯大林格勒西北部,苏军的2000门火炮在轰鸣,成千上万枚火箭弹倾泻到德军阵地上。炮火轰击后,苏军坦克发起冲锋,德军拼命抵挡,苏军突破德军的北翼后,兵分两路,一路西进,一路南下。在斯大林格勒以南的苏军也展开大规模攻势,11月20日,突破了德军的南翼。坚守在市区内的苏军乘势发动攻势。11月23日,南北两路苏军会师。此时,德军第6集团军的22个师33万兵力落入苏军包围圈。12月8日,被包围的第6集团军指挥官保卢斯向德军总部请求突围。希特勒大怒,要保卢斯留在那里,并派“顿河集团军”去攻打斯大林格勒,第四装甲集团军解救保卢斯。“顿河集团军”主力好不容易于赶到阿克塞河却自身陷入困境,自身难保。1942年圣诞节,被围的保卢斯部队弹尽粮绝,而苏军实力在进一步加强。1月10日,苏军发起总攻,7000门火炮一齐攻击。德军阵地一块块在丢失,希特勒要他战斗到最后一人,保卢斯英勇顽抗后只能投降。2月2日中午德军被歼66个师,损失150万人。之后,德军被迫撤军。
       看这本书书的时候脑海中不断回想这样一段视频——那就是传说中被恶搞不断的《元首的愤怒》,刨去反人类的罪名,希特勒足够牛逼,足够聪明,也是一个越聪明的人对社会危害越大这样一段寓言的最佳解读!德国牛逼哄哄我因为希特勒,团结作恶是因为希特勒,最后土崩瓦解也是因为希特勒,因为德国纳粹凝结了太多希特勒的个人思想,一个的思想再伟大,那也是一个人,所以其实这本书告诉我们当一个人足够聪明快要搞定所有事情的时候,就一定会有倒下的一天,如果任然凭借个人意志左右一个组织的话,在企业中,这样的案例其实也存在,在国家中,也存在,大家懂得。
发表于 2015年7月30日 16:12 | 显示全部楼层
深入检出的评析,学习了
发表于 2015年8月10日 22:12 | 显示全部楼层
非常棒的分享,感谢!
发表于 2015年8月12日 17:25 | 显示全部楼层
非常棒的分享!!
发表于 2015年8月16日 12:22 来自手机 | 显示全部楼层
非常棒,浓缩的都是精华!
发表于 2015年8月17日 14:48 | 显示全部楼层
任何业务的战略目标都是在为资本获取回报

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