本帖最后由 任君 于 2011年9月30日 04:56 PM 编辑
案例主题词：产业价值链·深度营销 和君咨询案例系列之： 正虹饲料营销链再造 张博
撰写于2007年夏 深度营销的核心思想是谋求产业价值链的系统效率最大化，进而实现企业效率最大化。对于快销品、家电等行业，产业价值链的核心环节在营销，深度营销的核心命题就在于提高营销链的系统效率，落实在具体模式上就是以渠道为核心的营销模式。美的专卖店模式、建材行业1+N模式以及广泛适合的、适应产业分工效率原则的厂商价值一体化模式等等，都是具体的实施模式。 本案例阐述的饲料行业，虽然营销环节仍是核心环节，但是，由于高度同质化的产品、特殊的赊销习性和混乱的行业环境，仅仅在营销环节，实施以渠道为核心的营销模式是难以提高企业的运行效率的，而是必须从产业价值链整体来考虑，着眼于产业价值链中最关键也是最薄弱的环节（即处于散养状态的养殖环节）来制定企业发展战略，进而确定营销模式，构筑核心竞争力。惟其如此，才能摆脱困境，实现规模发展和提高盈利能力。 和君咨询为正虹饲料提供的咨询服务就是按照这个思路展开的。正虹案例的核心要点是：顺应养殖业演进，从服务营销入手，积极组织和整合相关资源，发育基于散养特点、分工协同的养殖联合体，提高养殖产业效率，由原来简单的饲料生产和分销，转变为供应养殖综合服务，重新获得产业链主导地位，建立未来的竞争优势。 我们为正虹咨询提供服务的时间是2001年。6年来，不仅正虹按照这个发展战略和营销模式的方向运作，并将其不断地推向深化，而且这种模式已经逐渐演变成为中国强势饲料企业的通用模式，通威、六合、永达等大型饲料企业大体上都采取了类似的发展战略和营销模式。 第一部分 案例背景 一、饲料行业介绍 中国饲料行业起源于上个世纪70年代末，泰国正大集团将饲料引入中国。上个世纪90年代是饲料行业发展的黄金时期， 四川希望饲料、山东六和饲料、湖南正虹饲料等国内饲料企业崛起，并得到了快速发展。 1、行业基本状况 目前全行业年产量在7000万吨左右，其中浓缩料约1000万吨，预混料约200万吨，其余为全价料。饲料行业属于大宗农副产品行业，物流成本高，因此，运输半径不能超过500公里，否则很不经济，所以饲料企业做大的方式都是在外地建厂。 由于饲料行业在早期利润高、门槛低，加之行业的区域性特点，新厂家不断进入，不到十年时间，全国冒出了大约2-3万家饲料企业。也正因为此，从1998年以后，饲料行业竞争日趋激烈——价格战、促销战，导致行业利润水平逐渐趋低。 2、行业基本特性 饲料工业是联系种植业和养殖业的中间产业，生产成本和产品价格受到粮食价格、养殖产品价格等多重制约。 第一，上游的粮食价格等原材料上涨，导致饲料原料成本不断加大； 第二，下游养殖产品价格因供求关系，经常出现“丰收谷贱伤农”的情况，使得养殖户对饲料需求下降，导致饲料企业销售起伏大，生产能力过剩，进而成本趋高； 第三，产品同质化严重，乱放添加剂，质量参差不齐，市场秩序混乱； 第四，较低的行业门槛，赊销的消费习性，使得行业鱼龙混杂，价格战、促销战、赊销战硝烟不止，规模优势无法发挥，成本居高不下，经济效益明显下降； 第五，由于养殖效率受养殖技术、防疫、品种、原料等多种因素影响，在小厂家的赊销、虚假宣传下，大厂家的质量优势很难展现，这也是饲料行业存在明显区域性特征的重要原因之一。 在这样恶劣的行业环境下，饲料行业普遍出现“劣币驱逐良币”现象。大饲料厂家的生产规模、技术、资本等优势难以发挥，凸现出发展“瓶颈”。 3、行业突出问题 （1）市场秩序混乱，经销商挣钱难 产品同质化程度高，经销商对养殖户没有养殖服务支持等，必须靠铺底资金来维系客户，资金成本高，规模也做不大。另外，卖饲料的越来越多，大家都没有独特的卖点，农民随意地选择经销商，所以客源不稳定。名牌产品价格透明不挣钱，杂牌产品风险高、农民认可度低，也不赚钱。 （2）养殖效率低，养殖户不挣钱 疾病防治不当，养殖技术落后，养殖风险大；生猪价格不稳；品种不好，品种改良比例低；散养为主，缺乏规模等等，导致养殖户不挣钱。2002年，在湖南市场上，土杂猪价格：2.9元/斤→2.45元/斤，良种猪价格：3.6元/斤→3.15元/斤。 二、正虹企业 正虹饲料企业的前身是国营农场饲料厂。上个世纪80年代中期，董事长吴明夏率领几个创业者在正大产品基础上，开发正大替代产品——正虹001猪浓缩料，使正虹逐渐发展起来。 中国饲料行业中有一定规模的企业都深受困扰：中小饲料厂家“无序的竞争”和行业的赊销习性。正虹饲料企业也未能例外，到2000年，正虹产能已达80万吨，但年销量只有20万吨。 1999年，面对饲料行业同质化的促销战、价格战、终端战以及行业赊销的不良习性，正虹开始推行“公司+农户”的产业化模式，向养殖户提供猪苗、饲料、养殖和疫病指导以及商品猪回收等深度服务，并按约定的价格或者不低于当时的市场价格回收，使养殖户能“挣钱”，从而规避行业恶性竞争，实现有效销售，降低资金风险。为此，正虹还投资建造了湖南最大的存栏万头以上的种猪场和成立了专门收购生猪的兴农公司。 但是，实际运作起来问题出现了。养殖户不仅把生病的、养不好的猪等问题全部归罪于厂家，更有甚者把养好的猪，自己销售，把养不好的猪，全部交给厂家，甚至“偷梁换柱”，把不是厂家猪苗的、不合格的商品猪交给厂家。最终结果是“公司+农户”维持不到两年，就以失败告终。 第二部分 问题解读 企业的战略选择必须顺应行业和市场的变化，所谓解读行业、看透行业，然后，才能做出战略的选择，进而确立经营模式——各种业务结构化的组合。 一、饲料产业分析 1、产业环境的变化 九十年代中期以前，原有的养殖产业发展水平处在自然分散状态，养殖户的目的是以消耗余粮——把稻谷换成钱（稻谷卖价低，而且也不好卖），基本上没有投入产出比的经济效益概念，规避风险是农户最主要的要求。这种背景下，正虹提供了优质的饲料，大幅度提高农户余粮饲养的效率，通过先动优势和规模优势，正虹成功建立起品牌差异，这是它成功的关键。 进入九十年代末期，养殖户的养殖目的和期望变化了，养猪成为了养殖户赢利的手段，关心的是养殖的综合效率和效益，对养殖品种、技术、种猪等有更高的要求，这些因素逐渐成为影响养殖效率的关键因素。另外，在供大于求的情况下，牲猪流通也非常关键，而饲料的作用正在迅速减弱。因此，是否能有效地提供养殖综合服务是竞争的核心。谁能认识到这一变化，并及时响应，就能获得新竞争规则中的先动优势。 2、牲猪产业的价值链分析 这条价值链上的核心环节是养殖户的繁殖育肥过程，一是因为这里是价值链中最大的价值生成环节；二是因为其它环节都是依靠规模来组织，而在普遍散养的情况下，繁殖育肥过程却是无法通过规模取胜的，所以如何把大量的产业资源整合到这些零散的养殖户中就成了养殖产业价值链中的关键问题。 饲料企业、原料供应商、兽医和防疫站、饲料原料经销商都在围绕农户展开经营活动，他们也是以自己获利为目的，同时，还有政府和信用社也在为农户开展服务。另外，前端和后端的种猪场、猪贩子也在围绕农户展开活动。当所有产业资源都向养殖户集中的时候，养殖户就成了未来竞争的核心资源。 各方面的产业资源都在围绕养殖户展开，这种产业组织形式是市场驱动自发形成的，有两点值得关注： 第一，饲料企业在其中的作用是什么？对养殖户来说，最关键的资源是良种猪、出栏价格、资金，其次是信息和防疫、病情治疗。这些资源为什么重要，是因为它们的稀缺性以及对农户的效益。饲料呢？这两点都不具备：严重供大于求的市场状况使它在这些资源中最不具备稀缺性；饲料产品的无差异性——或者说这种差异无法让养殖户做出明显的区分——使它给农户带来的效益是可以替代的。 结论：饲料企业在这种产业组织方式中基本上没有地位。 第二，这种产业组织形式实际上是缺乏组织性的。所有这些资源虽然都在围绕农户展开，但是都处于零散状态，独立提供，而养殖户需要的是综合的服务，结果是养殖户在整合这些资源，他在承担产业资源一体化的责任，然而，不同的利益主体在协调上肯定有很多的障碍，这些资源由于无法完美地整合，就无法体现出最大的效益。养殖产业的资源整合后一揽子提供给农户，这就是未来养殖产业发展的要求，这也是养殖产业中最有规模、最具资金实力的饲料企业在未来产业中确立地位的机会。 3、产业竞争的战略点 中国养殖产业链的关键环节也是薄弱环节是处于散养状态的养殖环节。在这个环节上，只有在相关的养殖要素（优良品种、饲喂管理、防疫技术、收购服务、资金和高品质饲料等）能动态匹配、优化组合时，其养殖效益才最高。而散养状态下，这些要素是离散和独立提供的，一般养殖户由于文化素质、技术水平等因素，无法有效地整合和获得。 这为饲料企业提供了战略性的行业机会：顺应养殖业演进，积极组织和整合相关资源，发育基于散养特点、分工协同、适度规模的养殖联合体，提高养殖产业效率，由原来简单的饲料生产和分销，转变为供应养殖综合服务，重新获得产业链主导地位，建立未来的竞争优势。 这也是饲料企业突破规模发展“瓶颈”的必由之路！今天，通威、希望、六合、恒兴、永达等大型饲料龙头企业莫不如此！ 二、正虹的战略分析 1、正虹传统经营方式的困境 恰如前面所说，正虹依靠先动优势迅速发展起来了，但是，从企业核心竞争力来说，除了积淀下来的品牌，正虹的优势是很脆弱的，2000--2002年湖南湘潭、长沙等核心利基市场严重下滑就是明证。 （1）正虹饲料企业原来的营销价值链分析 正虹饲料原来的营销价值链效率的来源有三：一是，行业先行者的品牌优势；二是，经销商队伍实力较强，能销；三是，大宗原料的成本优势。但是，这些优势在中小饲料厂家高促销、高利润以及自身价格体系透明和渠道缺乏维护和管理等因素冲击下，逐渐开始丧失。 从1990年代中后期开始，正虹饲料投资兴办了一个国内一流的种猪场，同时，抽调技术人员、大学生成立科技服务队，并组织乡镇兽医成立“兽医天使”服务队，开展技术服务工作。但是，市场份额仍在萎缩，品牌影响力逐渐减弱，一批商忠诚度在下降、渠道稳定度和分销力在下降、促销的费效比却不断提高等。 在饲料行业产品高度同质化和不规范的市场环境下，从服务角度切入市场，强化对顾客的服务能力，并以此掌控经销商和终端。这是对的。关键的问题在于这种“点击式”的技术服务，包括品种改良等，不能在广大的养殖散户中展开，而市场的主体就是散户，所以，技术服务缺乏效力也就不足为怪了。 （2）掌控“渠道资金” 从账面上看，“正虹”的回款还没有形成明显问题，这得益于对大经销商一直要求现款现货，实际上是将回款风险转移给了大经销商，其代价是将很大一部分利润让给大经销商。问题是：经销商获得了这部分利润，却很少承担在回款风险之外的其它责任，没有尽经销商的责任去推“正虹”。而如果直接将货供给零售店或者养殖户时，虽然可以减少流通环节的利润损失，却不可避免地增加了应收货款，因为农户都在赊购，而二批和零售店却没有足够的周转资金来跟“正虹”现款现货，另外，销售费用也是难以支撑的。 因此说，掌控“渠道资金”就成为行业竞争和规模发展的关键，而正虹传统的营销模式恰恰缺乏对这种能力的发育和管理。 2、正虹的“公司+农户”模式 随着养殖户越来越关注盈利，养殖方式也开始从“单户养殖点”向“多户养殖联合体”转变，这种变化由产业资源整合的要求所引发，如市场需求的变化对品种改良提出要求，而品种改良在单点上进行是很难有成效的，必须把大量的养殖户组织起来，形成养殖联合体，这种联合体将成为养殖产业生产环节的主要组织方式，也是未来产业中相关各方争夺的重点资源。 正虹也犀利地看出了产业竞争的战略点，同时开始推行“公司+农户”模式。“公司+农户”模式的意图是提供“服务+饲料+回购”，既解决了养殖户缺乏资金问题，又摆脱了对“扒皮”经销商的依赖。虽然对资金占用费用较高，但是，种猪、生猪回购的利润完全可以弥补。 正虹把“公司+农户”模式遇到的市场风险、养殖风险都想到了，但是，就没有考虑到养殖户的道德风险。养殖户的道德风险是“公司+农户”模式最薄弱之处，导致模式失效。虽然正虹“公司+农户”模式失败了，但是，失败的原因是方法和路径的问题，方向绝对是正确地，必须建立基于产品的服务差异化优势。 | 
发表于 2011年9月30日 16:51
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